Embracing Hybridity להתחבר להיברידיות

ENGLISH VERSION

להתחבר להיברידיות:

האם מלכ”רים יכולים לאמץ מודלים עסקיים מבלי למכור את הנשמה?

כלילה לנקסטר הינה יועצת לעמותות ועסקים חברתיים, המתמחה באסטרטגיות חדשניות לקידום קיימות כלכלית ואימפקט חברתי.

אנו שמחים להזמין אתכם להשתתף בוובינר (ללא תשלום) “עמותות עושות עסקים: הקמת אפיק מניב הכנסה בארגון חברתי”  12.06.2018 , ב10:00 בבוקר (כ45 דקות) .  לפרטים והרשמה

קרן בריג’ס, מבין קרנות השקעות האימפקט הגדולות בעולם, הכריזה לאחרונה על סיום סבב גיוס ראשון, על סך 50 מיליון שקלים, שמאפשר לה להשיק את סניפה הישראלי. קרן בריג’ס ישראל תהיה שחקן משמעותי בזירה שצוברת הון רציני בכדי לקדם תכניות שמייצרות “שורת רווח כפולה” – רווח חברתי ורווח כלכלי. על רקע פריחת תחום העסקים החברתיים בישראל, מה ההשלכות עבור המגזר השלישי, שתלוי בעיקר במקורות מימון ממשלתיים ופילנתרופיים? האם כדאי לעמותות לפתח גם הן מסלולים “היברידיים”?

יתרונות ואתגרים ביישום אסטרטגיה היברידית בעמותה

היתרונות בהקמת מודל עסקי בארגון חברתי דיי ברורות – גיוון מקורות המימון, יצירת הכנסות גמישות ופריצה לזירות מעורבות והשפעה חדשות. גישת רשויות המס היא , שמותר למלכ”רים בעלי סעיף 46א’ להרוויח עד 25% מהכנסותיהם השנתיות באסטרטגיות מניבות הכנסה עצמאיות. עמותות רשומות שאינן בעלות סעיף 46א’, מורשות להניב עצמאית עד 50% מהתקציב. לפיכך, מנגנון עסקי הינו מרכיב לגיטימי באסטרטגיית פיתוח משאבים של העמותה. מעבר לכך, לאפיק עסקי אסטרטגי פוטנציאל להרחיב משמעותית את האימפקט החברתי של הארגון.

עם זאת, לארגונים חברתיים יש גם סיבות להסס. חששות שהמהלך עשוי להרחיק אותם מהמיקוד החברתי (“mission drift”) או להרחיק תומכים ותורמים קיימים, שאלות ארגוניות לגבי ניהול המיזם ומיקומו בארגון, ודאגות שבסופו של יום ההחזר הכספי לא יצדיק את המאמץ. בנוסף, עמותות וארגונים חברתיים נוטים להילחץ משפה עסקית. מוצרים, לקוחות, שווקים, ביקוש, מכירות, תחזיות פיננסיות, רווחים, וכו’: השפה בעולם העסקי, ומה שעומד מאחוריה (מבחינה תפעולית, כלכלית, ופסיכולוגית) הינה מחוץ ללקסיקון של ארגון חברתי, ומרגישה לו במקרה הטוב זר ובמקרה הרע גורם המאיים על ערכיו.

למעשה, הרבה עמותות וארגונים חברתיים כבר מיישמים אסטרטגיות עסקיות. המפה החברתית של מידות, שהתפרסמה לראשונה בשנת 2016, מצאה כי 17% מההכנסות של המגזר השלישי הינן הכנסות עצמאיות. מדובר ב-17% מתקציב ממוצע של ארגון חברתי שמיוצר ע”י אסטרטגיות עסקיות: רווחים ממכירות של מוצרים או שירותים המושקעים חזרה בפעילויות החברתיות של הארגון. ברוב המקרים, עמותות אינן קוראות לפעילות שכזו “אסטרטגיה עסקית”. לרוב, מדובר ב”דמי השתתפות” הנכנסים מפעילות ואינם פרי חשיבה אסטרטגית שמטרתה צמיחה כלכלית והגדלת האימפקט. אף על פי כן, המגמה מעידה על בסיס קיים ומתחזק להיברידיות, שלצד הזדמנויות המימון השונות, מהווה הזדמנות שכדאי לארגונים חברתיים למנף. בהתאם לכך, השאלה המרכזית אינה האם כדאי למלכ”רים לאמץ אסטרטגיות עסקיות, אלא כיצד עליהם לעשות זאת.

חמישה עקרונות (Best Practice) בהקמת מנגנון עסקי-חברתי בארגון חברתי

מנגנון עסקי-חברתי בארגון חברתי צריך לענות על העקרונות הבאים:

  1. יצירת ערך כפול – חברתי וכלכלי. מנגנון עסקי בארגון חברתי חייב לייצר רווח חברתי לצד הרווח הכלכלי, מטעמים אידאולוגיים, ארגוניים, ומיתוגיים. המחשבה שניתן לייצר פעילות עסקית נפרדת שתאוזן באמצעות הפעילות החברתית הקיימת היא חשיבה מוטעית, שעשויה להוביל להתרחקות מהחזון החברתי והתמודדות עם מתחים נוספים.
  2. התבססות על ערכי ונכסי הארגון. ה-DNA של הארגון – הערכים שלו, הידע והמיומנויות שהוא צבר, בעלי העניין וזירות ההשפעה שלו, חייבים להוות את הבסיס למנגנון מניב ההכנסה שלו. על מנת לאפשר זאת בצורה מיטבית, כדאי לעשות מיפוי וניתוח ארגוני מעמיק כצעד ראשון בפיתוח המנגנון.
  3. מענה על דרישה מובהקת בשוק. עקרון זה מהווה לעיתים אתגר עבור ארגונים חברתיים, במיוחד ארגוני שינוי חברתי שעיקר עשייתם כרוך בשכנוע קהלים לגבי צדקת מטרתם. מומלץ תמיד לבחון הצעה עסקית-חברתית בתהליך ניתוח היתכנות יסודי, הכולל מרכיבי ניתוח שוק.
  4. היטמעות במבנה הארגוני, בממשקים וסנכרון עם מחלקות רלוונטיות. פרויקט ששואף לייצר רווח כלכלי וחברתי חייב להיות מסונכרן עם תכניות הליבה של הארגון. עמותות שמשאירות את ניהול הפרויקט כולו בידי מחלקת פיתוח המשאבים עשויות להתקשות לממש את הפוטנציאל הרווחי והחברתי שלו.
  5. קיימות המנגנון לטווח רחוק. המונח בר קיימאבהקשר העסקי נשען על הוכחת הביקוש בשוק, כדאיות כלכלית, ותחזיות צמיחה חזקות. במילים אחרות, הארגון צריך לבסס את הפרויקט שלו על תכנית עסקית יסודית ואמינה, דבר שכרוך בדרך כלל בלמידה והקשעת זמן של אנשי הארגון.

תופסים מקום סביב שולחן השקעות האימפקט

ולבסוף, חזרה לעניין שממנו התחלנו – השקעות אימפקט. האם הייתי ממליצה לארגון חברתי להיכנס לשותפות עם קרן השקעות אימפקט, בהבנה שמדובר בהלוואה שנידרש להחזירה? בזהירות ובהתאם לתכנית עסקית חזקה, זו בהחלט אופציה שעמותה איננה צריכה לשלול על הסף. לא כל קרנות האימפקט זמינות לעמותות. קרן ברג’ס, לדוגמה, תשקיע אך ורק בתכניות עסקיות-חברתיות של עסקים. אך ישנן מספר קרנות שמזמינות שיתופי פעולה עם עמותות, במיוחד קרנות שצמחו מתוך הזירה הפילנתרופית. אחת שכזו היא Si3, קרן אימפקט שהוקמה ב-2016 על-ידי המגבית הבריטית – UJIA, כהשלמה לאסטרטגיה הפילנתרופיות של המגבית.

שוחחתי עם דליה בלאק, היועצת העסקית של ה-Si3, שסיפרה לי למה לדעתה כדאי לעמותות לשקול הלוואת אימפקט:

“במקרה של עמותה שתייצר הכנסות עצמאיות, האופציה להסתייע בהון השקעות אימפקט הינה אטרקטיבית. ניתן להיעזר בהשקעה בכדי לפתח ולהצמיח את העמותה, לזכות בחוזים או לרכוש נכסים. ניתן להחזיר את ההלוואה דרך פעילויות מסחריות, מכירת שירותים, או רכישת חוזים נוספים עם גורמים ממסדיים או פרטיים.”

במילים אחרות, השקעת אימפקט מעניקה אפשרויות בשלבים ראשוניים של בניית מנגנון עסקי שמענק פילנתרופי לא תמיד יאפשר. בהתאם לצמיחת המנגנון העסקי, ניתן יהיה להחזיר את ההלוואה בדרכים יצירתיות ובמודלים של win-win. מעבר לכך, יצירת שותפות עם גורם מממן מתוך העולם העסקי היא דרך מצוינת לקבל סיוע לניווט בטריטוריה בלתי מוכרת ולבנות את יכולתה העסקית של העמותה.

החשוב מכל, מילוני דולרים זורמים לתוך הזירה החברתית בישראל דרך השקעות אימפקט. חובה על המגזר השלישי, המגזר שמבין הכי טוב בשינוי חברתי ובאימפקט חברתי, לרכוש לעצמו מקום סביב השולחן ולהשתתף בחלוקת המשאבים הללו למטרות החברתיות שלמענן הוא פועל.

אני שמחים להזמין אתכם להשתתף בוובינר (ללא תשלום) “עמותות עושות עסקים: הקמת אפיק מניב הכנסה בארגון חברתי”  יוני 12 , ב10 בבוקר (כ45 דקות) .  לפרטים והרשמה!

כלילה לנקסטר הינה יועצת אסטרטגית לעמותות ועסקים חברתיים, המתמחה בפיתוח משאבים ופיתוח עסקי-חברתי. כלילה בעלת 20 שנות ניסיון של ייעוץ והובלה בארגונים חברתיים בארץ ובעולם. לאורך השנים, ליוותה עשרות עמותות, מיזמים והתארגנויות קהילתיות, הפועלים במגוון תחומים וזירות, בהיקפים ושלבי התפתחות שונים.


Embracing Hybridity: can non-profits do business without selling their soul?

Kalela Lancaster

Kalela Lancaster is an independent consultant to non-profits and social enterprises in Israel, specialising in innovative strategies to advance sustainability and social impact.

Global impact investing giant Bridges Fund Management recently announced it had completed the first round of fundraising – to the tune of $50 million – to launch its Israel operations. The Israeli Bridges Fund will be the latest major player in a field which is rapidly amassing serious capital to advance programmes which promise a “double bottom line” – both social and financial returns.

As the field of social enterprise blossoms in Israel, what is the implication for Israel’s non-profit sector, which depends primarily upon governmental and philanthropic funding? Should non-profits, too, seek to forge hybrid routes to sustainability?  

The benefits and challenges of hybridity in a non-profit

The basic benefits of business models of income generation for a non-profit are clear: funding diversification, flexible income and new arenas of engagement. According to Israeli law, a registered non-profit with the tax exemption clause 46a can earn up to 25% of its annual income through self-generation models. For a non-profit without 46a, the proportion is 50%. So business models are a legitimate aspect of a non-profit’s development strategy. Beyond this, strategic business avenues can significantly advance programmatic scaling and impact.

But non-profits also have reasons to hesitate. Concerns about losing their social focus (“mission drift”) or alienating donors, management issues, fears that the ROI will not justify the effort, and a basic unfamiliarity with business concepts. Products, customers, markets, demand, sales, revenue, forecasts, profits and so on: the language of commercial practice, and the operational, financial and psychological elements underpinning it can feel alien and threatening to non-profits, and at odds with their culture and values.

Nonetheless, most Israeli non-profits are already employing business strategies. In a comprehensive mapping published in 2016 by Midot, the group found that 17% of income to the non-profit sector is self-generated. That’s 17% of an average organisation’s budget generated through business practices: profits from sales of goods or services which go towards funding their non-profit activities.

Many non-profits don’t consider these “business practices”. Often they are participant contributions to activities, rarely founded upon strategic considerations of scaling and impact. But the existing base for hybridity is solid and growing, which – alongside burgeoning investment opportunities – presents an exciting opportunity for non-profits to leverage for greater impact. The key question, then, is not should non-profits embrace hybridity, but rather how should they do so?

Five Best Practice Principles for an Income Generating Mechanism in a Non-Profit

A successful non-profit serving social-business proposition will adhere to these five principles:

  1. It must create dual value – both social and financial. Dual value creation is crucial – from ideological, organisational and branding perspectives – for any income generating mechanism whose aim is to serve a non-profit mission. It is not enough to consider a commercial venture as being balanced by existing social activities. The drain on organisational resources by activities totally unrelated to its mission can result in internal conflict and alienation of staff and supporters.
  2. It should be based on the values and assets of the organisation. An organisation’s core DNA – its values, expertise, stakeholders and spheres of influence – needs to serve as the foundation for its business concept. To do this effectively, the organisation should first undertake a thorough inventory and analysis of their values and assets.
  3. It needs to meet a clear market demand. For social change non-profits in particular – which work to sway others – it can feel counter-intuitive to switch to market driven principles of operation. To establish demand, a social-business proposition should always be tested with a thorough feasibility study, including solid market research elements.
  4. It must be firmly entrenched in the organisational structure, with a clear model of interface and integration with relevant departments. As a tool for dual-value creation, the income generating mechanism needs to be integrated and synchronised with programmatic departments. When non-profits operate a social business solely out of their resource development department, they often struggle to achieve the level of impact and income that it has the potential to deliver.
  5. It needs to be sustainable for the long-term. Long term sustainability is based on market demand, financial viability, solid growth forecasts and other business concepts that may be new to non-profits, and need to be researched thoroughly and addressed in a comprehensive business plan.

Getting a Seat at the Impact Investing Table

And finally, the topic with which we began – impact investing. Would I advise a non-profit to go for an impact investment that it has to pay back later?

With appropriate caution and a solid business plan, this option shouldn’t be rejected out of hand. Not all impact investment funds are open to non-profits – the new Israeli Bridges Fund being one which is not. But several are, including some from the traditional philanthropic arena. One of these is Si3, a social impact fund launched in 2016 by UJIA to complement its philanthropic activity. Dalia Black, Si3’s business advisor, told me why she thinks it’s worth it for non-profits to take the leap:

In a situation where a non-profit has the ability to generate revenue, utilising social investment capital can be very attractive. The investment capital can be used to develop or grow the business, provide working capital to deliver contracts or buy assets. The investment can be repaid through trading activities, fee-paying service models or additional Government/private contracts.”

In other words, an impact investment can provide the kind of flexibility, access and scale that a philanthropic grant cannot, and as the business progresses, repayment may be possible in creative, win-win ways. Furthermore, partnering with an impact investor can help a non-profit to build its capacities to navigate unfamiliar territory and successfully operate its business model.

Perhaps even more importantly, with millions of dollars being directed to social causes through impact investments, Israel’s non-profit sector – the very sector whose lifeblood is social change and social service – should find a way to take a seat at the table, and ensure that funds are channelled to the causes and strategies that they understand best.

 ============================================================

Hi there,

You are invited to a Zoom Webinar  in Hebrew.
When: Jun 12, 2018 10:00 AM

עמותות עושות עסקים: הקמת אפיק מניב הכנסה בארגון חברתי
עם כלילה לנקסטר, יועצת לפיתוח עסקי-חברתי

Register in advance for this webinar. After registering, you will receive a confirmation email containing information about joining the meeting.

Kalela Lancaster

Kalela is a strategic consultant to non-profits and social enterprises, specialising in strategies to advance sustainability and social impact. With 20 years of experience in leadership & advisory positions in the non-profit sector, Kalela has worked with scores of non-profits and social enterprises of all sizes and stages of development through consulting and mentoring, organisational strategy processes, and  training workshops and courses.

 

 

הסכנה הגדולה ביותר לדירקטוריון של העמותה

ENGLISH

 

החלטת בית המשפט העליון (בע”א 4024, ע”א 5280 וע”א 5970 מאוגוסט 2016), מבהירה  את אחריותם של חברי הדירקטוריון במלכ”ר, ומגדירה מתי הם חשופים לתביעה של רשלנות כנגדם. נבהלנו!! אנשים טובים עלולים להפגע !!

הסוגיה שנדונה בבית המשפט העליון התמקדה בתביעות שהוגשו כנגד דירקטוריון חברה אשר נרשמה כמלכ”ר ובשל ניהול כושל של המנכ”ל עמדה על סף קריסה כלכלית. החברה סיפקה דיור, שירותי תמיכה ותעסוקה לאנשים עם מוגבלויות.

בין התובעים היו גם משפחות החוסים שהתגוררו בכפר. נציין כי חברי הדירקטוריון, היו אנשים נורמטיביים שתרמו מזמנם החופשי וכספם לתמיכה בכפר והתנהלותו.

ביהמ”ש העליון דחה החלטה קודמת של בית המשפט המחוזי, לפיה התקבלה טענת ההגנה של המועצה, ולפיה בשל מחלות, נסיעות תכופות, חוסר כשירות, גיל וכו’ הם לא היו מסוגלים לערער על הדיווחים שניתנו להם על ידי המנכ”ל, ורואי החשבון של העמותה.(עמוד 8-9 של ההחלטה)

החלטת ביהמ”ש העליון מטילה אחריות כבידה ביותר על חברי הדירקטוריון של העמותה (במקרה דנן היה הגיל ממוצע  – 85!!!). בו בעת שמרבית חברי דירקטוריון היו מתנדבים, ובהרבה מקרים תורמים לעמותה.

 

להלן ציטוט מהפסק דין של בג”ץ: (כדאי להתחיל לקרוא מעמוד 23- דיון והכרעה)

” אעיר כבר עתה, כי פעמים רבות מיוחסת רשלנות גם לאנשים תמי-לב, שמאמינים כי הם פועלים כראוי. ואמנם, חיוב בנזיקין בגין רשלנות אינו מעיד כי מי שנמצא “רשלן” פעל בזדון או מתוך כוונה להרע, אלא כי מעשיו או מחדליו לא תאמו את הסטנדרטים האובייקטיביים הנדרשים בנסיבות דומות. זאת, אף אם כוונותיו של המזיק היו תמימות (אם כי גם מי שפעל בזדון יכול להימצא רשלן – אך על כך להלן). כפי שיובהר בהמשך, לאחר העיון מצאתי כי מעשיהם של הדירקטורים עלו כדי רשלנות, וכי יש לחייבם באחריות לנזקיה של החברה.”

ובהמשך אומר בית המשפט העליון:

“הבסיס לדיוננו הוא היקפה ותוכנה של חובת הזהירות המוטלת על נושאי משרה בתאגיד, ובכלל זה, על חברי דירקטוריון החברה. הלכה היא, כי חובת זהירות של דירקטור כלפי החברה מטילה על הדירקטור את החובה לנקוט באמצעי זהירות סבירים כדי למנוע נזק לחברה. המבחן הקובע לעניין זה הוא מבחנו של הדירקטור הסביר (בשונה ממבחן “האדם הסביר”), במובן זה שכהונה כדירקטור מחייבת עמידה בתקן מיומנות תובעני של ניהול כמשלח-יד מקצועי. במילים אחרות, על כל דירקטור לנקוט בכל אותם אמצעי זהירות שדירקטור סביר היה נוקט בנסיבות העניין (ע”א 610/94 בוכבינדר נ’ כונס הנכסים הרשמי בתפקידו כמפרק בנק צפון אמריקה, פ”ד נז(4) 289, 310 (2003) (להלן: עניין בנק צפון אמריקה). חובה זו מעוגנת גם בסעיף 253 לחוק החברות הקובע כי:

“נושא משרה יפעל ברמת מיומנות שבה היה פועל נושא משרה סביר, באותה עמדה ובאותן נסיבות, ובכלל זה ינקוט, בשים לב לנסיבות הענין, אמצעים סבירים לקבלת מידע הנוגע לכדאיות העסקית של פעולה המובאת לאישורו או של פעולה הנעשית על ידיו בתוקף תפקידו, ולקבלת כל מידע אחר שיש לו חשיבות לענין פעולות כאמור”.

 סעיף זה דורש, למעשה, מנושא משרה בחברה לעמוד בשתי דרישות עיקריות – הראשונה היא לנקוט אמצעים סבירים לקבלת מידע הנוגע לכדאיות של פעולה המובאת לאישורו וכל מידע אחר שיש לו חשיבות לעניין זה, והשנייה היא שתתקיים בו מידה נאותה של מיומנות וכישורים. אומר כבר עתה, כי אף מבלי להידרש לשאלה האם עצם ההחלטה על העברת הכספים מהחברה לחברה הבת בענייננו הייתה סבירה, נראה כי רוב חברי הדירקטוריון הפרו את חובת הזהירות המוטלת עליהם, ולא עמדו בשתי הדרישות המעוגנות בסעיף 253 לחוק החברות – “דרישות המיומנות” ו”דרישת היידוע”.

 למזלו של הדירקטוריון, היה לחברה ביטוח “אחריות דירקטורים ונושאי משרה”. אמנם חברת הביטוח טענה כי אינה חייבת לשלם, אולם ביהמ”ש דחה את טענותיה.

 ניתוח המקרה, החששות העולים ממנו וההמלצות בעקבות כך:

כדי להדגים את חומרת החשיפה אליה חשופים דירקטורים לתביעת רשלנות והעונשים הנלווים לכך, נציג להלן מספר תרחישים העלולים להתרחש במציאות:

  • מיומנויות הניהול הפיננסי של המנכ”ל חלשה, ועובדים, ספקים או רשויות המס תובעים את הארגון ואת הדירקטוריון.
  • מתנדב בעמותה הורשע בהטרדת חוסה, והנהלת העמותה והדירקטוריון נתבעים ע”י המתנדב.
  • תורם תובע את הארגון להחזיר את תרומתו המשמעותית, שכן הוא מגלה שלא נעשה בה שימוש כפי שהובטח לו.
  • אורח בבנין העמותה נופל במדרגות ושובר את רגלו. היות ודרישות סוקר של חברת הביטוח להתקנת מעקה –  לא מולאו, אין כיסוי ביטוחי וההנהלה והדירקטוריון מוצאים עצמם נתבעים.

 רשימת הסיכונים הינה נרחבת, ואנו ממליצים שכל ועד מנהל/דירקטוריון בעמותה/חל”צ, יעברו הליך למיפוי הסיכונים הפוטנציאליים, את מידת חומרתם ואת התגובה המתאימה.

אם אתם שואלים אותנו האם להצטרף לועד מנהל של  של עמותה?  

היינו ממליצים לאדם טוב לב, המבקש לתת כתף לעמותה לחשוב פעמיים בטרם יעשה צעד זה.

להצטרף לועדה מייעצת – מומלץ

להצטרף לועד מנהל – שאלה קשה !

אנו שוקלים ליזום מהלך במסגרתו נבקש להגביל את החשיפה לתביעות כלפי חברי ועד מנהל בעמותות, שאם לא כן – בעקבות פסק הדין האמור – אנשים שכל מטרתם לסייע לעמותות ומתנדבים להכנס לועד המנהל   -עלולים להפגע קשות.  

The most important court decision in 2017 for the Boards and executives of Israeli Non Profits

A recent decision by Israel’s Supreme Court, clarifies the responsibilities of Nonprofit Board members, and when the line of negligence has been crossed.

The case centered on the damages caused by the mismanagement of the CEO of a large non profit facility which provided housing , support services and employment to people with disabilities. The CEO’s decisions led the organization close to bankruptcy. The families of the individuals who resided in the village were also among those who sued the Board members for negligenceThe Board members were all good people, who had voluntarily and generously given of their time and funds to support the village.

The  High Court threw out an earlier decision (machozi), which had accepted the Boards claim, that because of illness, frequent travel, incompetence, age etc they were not  in a position to question the reports they had been given by the CEO, and the organization’s accountants.

The Judges clearly define  “negligence” :

A claim of damages for negligence (of Board members) does not indicate that a person who is “negligent” acted maliciously or with intent to harm, but that his actions or omissions did not conform to the objective standards required in similar circumstances. This, even if the intentions of the person who caused the damage was without malice.

The Judges went on to detail what are the objective standards required in similar circumstances.

Below we bring a quote from the High Court decision. This is translated from Hebrew and we recommend reading the full original text.

 

The test of the reasonable director

“The basis for our discussion is the scope and content of the duty of care incumbent upon corporate officers, including members of the Company’s Board of Directors. The rule is that the duty of caution of a director towards the company imposes on the director the duty to take reasonable precautions in order to prevent damage to the company. The decisive test in this regard is the test of the reasonable director (unlike the “reasonable person” test), in the sense that serving as a director requires compliance with the demanding skill of management as a professional occupation. In other words, every director must take all the precautions that a reasonable director would have taken under the circumstances. This obligation is also anchored in Section 253 of the Companies Law, which states that:

“An officer shall act at a level of proficiency in which a reasonable officer would act in the same position and circumstances, including taking reasonable steps to obtain information concerning the business viability of an action brought for his approval or of an act performed by him in his capacity and for any information Which is of importance for such acts. “

This section requires, in fact, an officer in the company to meet two main requirements – the first is to take reasonable measures to obtain information regarding the feasibility of an action brought for his approval and any other information that is important in this regard. The second is that he should have an appropriate level of expertise and skill.”

Our analysis, concerns and recommendations:

To demonstrate  the severity of the exposure by Board members to a ruling of negligence and associated penalties, consider the following “theoretical” scenarios :

  1. The CEO’s financial management skills are weak, and employees, suppliers or the tax authorities sue the organization
  2. A volunteer to the organization is charged with sexual harassment and proper protocols had not been implemented.
  3. A donor sues the organization to have his significant donation returned, since he discovers that it has not been used as promised.
  4. A visitor to the facility, falls and break a limb, and because the instructions from the insurance company were not exactly followed, the 3rd part insurance does not provide coverage.

The list of risks is extensive, and we would recommend that all Boards undertake a discussion to map the potential risks, the degree of severity and the appropriate response.

We STRONGLY recommend:

  1. Board members must be made aware of their responsibilities.
  2. The MOST IMPORTANT responsibility is to be PROACTIVE members.
  3. Board members must have relevant expertise to fulfil the role
  4. Board members should resign if they are unable to commit the time and effort to fulfilling Board responsibilities. Not showing up at meetings does NOT reduce the responsibility!
  5. Board members should not accept at face value reports from the CEO, CFO and accountants.
  6. Board members should ensure that decisions AND discussions are well documented.
  7. Board members must be confident that the senior management of the organization is competent.
  8. Board members should ensure that there is a professional liability insurance for all Board members.

Please contact us to further discuss Risk Analysis and the exposure of Board members

 

Where to tighten the belt in 2018 איפה להדק את החגורה ב

גלגל למטה לעברית

A suggestion where to tighten the belt in 2018.

Budget cuts with scissors, isolated on white

As budgets for 2018 are being brought to Non Profit Boards for approval, the “where can we tighten the belt” question is up for discussion.

In light of recent decisions by giants like Procter & Gamble (the largest advertiser in the world) and Unilever who cut their online advertising by hundreds of millions of dollars WITHOUT any effect on the sales, we propose that Israeli NGOs look closely at their social media budget.

Although the results of online advertising are supposedly quantifiable, even the largest advertisers in the world are unable to figure out the exact effectiveness of their online advertising. In fact, it appears that due to bots that automatically click on ads, and websites explicitly structured to be “click bait,” it is nearly impossible to obtain reliable user data for advertisements and online campaigns.

P&G and Unilever decided to cut their online advertising in 2017. The P&G CFO Jon Moeller said, “We didn’t see a reduction in the growth rate.” And he added, “What that tells me is that the spending that we cut was largely ineffective.”

There’s a larger issue: Retail spending (not adjusted for inflation) has grown on average 2.4% per year in the US over the past five years. Over the same period, digital advertising nearly doubled to $72.5 billion in 2016. Clearly, even digital advertising – despite the lure of Facebook and the like – cannot induce consumers overall to spend more and increase the size of the overall pie for advertisers. It can only, at best, divide up the pie differently.

Our recommendation to Israeli NGOs is to experiment.

Cut the online spending for 6 months and see what happens. How about 25%? Identify where the savings can be used more effectively.

Let us know if you are willing to experiment. 

 שנת 2018 בפתח – היכן נוכל להדק את החגורה?

שנת 2017 מתקרבת לסיומה ותקציב לשנת 2018 מונח על שולחנו של הועד המנהל לאישור בעמותות רבות. והשאלה המרכזית הנשאלת היא – “היכן ניתן לצמצם ? היכן נוכל להדק עוד את החגורה??”

שימו לב להצעתנו –

בדקו לעומק את התקציב המיועד לפרסום במדיה החברתית !!!

נשמע אמנם לא פופולארי אך יש לנו אילנות גבוהים להתלות בהם –

חברות הענק פרוקטר  וגמבל  (המפרסם הגדול ביותר בעולם) ויוניליוור, קיבלו לאחרונה החלטות דרמטיות במסגרתן צמצמו את תקציבם בפרסום המקוון במאות מיליוני דולרים וזאת מבלי שתהיה לכך כל השפעה על המכירות.

הכיצד ?

מתברר כי למרות העובדה, לכאורה, שתוצאות הפרסום המקוון ניתנות לכימות, אפילו המפרסמים הגדולים ביותר בעולם אינם מסוגלים להבין בדיוק את מידת יעילות הפרסום המקוון שלהם.

למעשה, מתברר כי בשל  קיומם של כלים שונים בעולם המקוון כגון “הרובוטים” הלוחצים אוטומטית על מודעות, ואתרי אינטרנט המכונים “קליק הפיתיוןCLICK BAIT “, קשה מאוד עד כדי בלתי אפשרי לקבל נתונים מהימנים על התוצאות של מסעות הפרסום המקוון.

כאמור החברות פרוקטר  וגמבל  (P & G ) ויוניליוור החליטו לקצץ את הפרסום המקוון שלהם בשנת 2017. סמנכ”ל הכספים Jon Moeller טען כי “לא ראינו ירידה בקצב הצמיחה” והוסיף, “וזה מראה לנו כי ההוצאות שאנחנו מקצצים היו בעיקרן לא יעילות”.

יתרה מכך, על מנת להמחיש את הענין במושגים מספריים  – ההוצאה הקמעונאית (לא מותאמת לאינפלציה) גדלה בממוצע ב -2.4% בשנה בארה”ב בחמש השנים האחרונות. במשך אותה תקופה, התקציב לפרסום הדיגיטלי כמעט הוכפל בשנת 2016 לסכום אגדי של 72.5 מיליארד דולר (!)   ברור לכולם כי גם הפרסום הדיגיטלי,למרות האטרקטיביות של הפרסום בפייסבוק וכדו’, לא יכול להגדיל את העוגה הכוללת של המפרסמים למימדים לא סבירים ולגרום לצרכנים להוציא מעבר לסביר. במקרה הטוב, הפרסום הדיגיטלי היעיל יכול לשנות את חלוקת העוגה תוך כדי הגדלתה באופן סביר.

לאור זאת נמליץ לעמותות בישראל לבחון את האמור לעיל ולנסות להקטין את הוצאות הפרסום ברשתות החברתיות למשך ששת החודשים הראשונים של שנת 2018.  התקציב שנחסך יופנה  למטרות אחרות.

יתכן ותופתעו מן התוצאות ! מה דעתכם ? מוכנים לנסות?

Dashboard for the Board

Scroll down for English

לוח המחוונים (DASHBOARD) לישיבת ועד המנהל

8 בערב סיימת יום עבודה ארוך, ואתה בדרכך לישיבה הרבעונית עם יתר חברי ועד המנהל המסורים . כולך תקווה שהישיבה תהיה קצרה ועינינית , שלפניכם דו”ח תמציתי המדגיש את הנושאים וממקד את הדיון.

לצורך כך הכנו תבנית לחברי הוועד המנהל בישראל, המאפשרת תיאור ברור ופשוט של ערכי המפתח, וכן השוואה לאלו של תקופת זמן קודמת.

מנכ”לים וחברי מועצת המנהלים יכולים להתאים אישית את התבנית כך שתשקף את ההיסטוריה, היעדים והתוצאות בפועל.

צבע קידוד:  אדום (משבר לדיון) צהוב (צריך להיות במעקב) ירוק (מטרות הושגו).

הכנו את התבנית בעברית ובאנגלית.

אנא יידע אותנו אילו משתנים נוספים יש להוסיף לתבנית. זכור – ישיבת ועד המנהל צריכה להסתיים עד השעה 10 בלילה!


The Dashboard for the Board meeting

Picture this: After working a full day, dedicated NGO board members arrive at 8pm for the quarterly meeting, hoping that it will be short and productive. All they really want in front of them, is a concise report highlighting the issues and focusing the discussion. Instead, the meeting is long-winded, full of tangents, dominated by one or two strong voices….and, by 10pm, the important work of taking the temperature of the NGO has not even begun. 

Sound familiar?

For this reason, we at NGO Best Practices Clinic have prepared a board meeting dashboard for Israeli amutot, which provides a clear snapshot of the health of the organization. The dashboard highlights key fiscal, operational, legal and HR metrics. To quickly compare progress over time, target numbers, as well as numbers from an earlier time period, appear next to current numbers. Color-coding also helps focus the discussion — red (board members need to discuss now), yellow (needs close monitoring), green (targets met or exceeded).

This dashboard is just a template. Actual trackers must be customized to reflect the services, needs, and targets of each unique amutah. Yet some commonalities exist across the nonprofit world. Please let us know what additional variables YOU would add to this template. Remember — the board meeting needs to be finished by 10pm! 

We offer you this template in both Hebrew and English. Let us know what you think!

What exactly motivates your donor? מה מניע את התורם שלך?

גלגל למטה לעברית

Most nonprofits track a few basic pieces of information related to donations: the last date a donor gave, the sum donated, contact information, and perhaps log correspondence and calls.

But what happens when the CEO or the Director of Development leaves? Even if the handover to the new employee is organized, it is difficult to transfer the ESSENCE of the relationship with a donor. The pieces of information, outlined above, provide facts, but the depth of the relationship with the donor may disappear alongside the departing employee.

What makes the donor write a check — and why a sum of X and not 2X?

Intelligence organizations quantify what motivates the people they seek to enlist.  They have adopted, among other tools, a concise methodology for quantifying motivation:

M.I.C.E.

Money
Ideology
Conscience
Ego

This theory argues that all humans are motivated by at least one of four basic factors – money, ideology, conscience, or ego.

In the world of philanthropy, the promise of acquiring money generally does not motivate a donor. It is the other three variables – Ideology, Conscience and Ego (ICE) – that constitute the essence of why donors give.

Therefore, in preparation for an inevitable eventual handoff (all staff will eventually transition) and to better capture critical donor information, we advise our clients to denote, in their database of donors, a grade or score for each of the ICE variables. For example, if Mrs. Schwartz donates to a youth-at-risk afterschool center nonprofit because she feels a moral imperative to help less-fortunate children, she would receive a high score for C (Conscience). If her personal ideology (political leanings, etc) was unclear and she always donated anonymously, I (Ideology) and E (ego) she would receive a low or no score. This information is critical to know when contacting a donor, and will shorten the learning curve of a new CEO or Director of Development.

Try using the M.I.C.E test on politicians. We have a comment section below. Enjoy.

 

I.C.E. מה מניע את התורם שלך? זה

רוב העמותות עוקבות אחר כמה נתונים בסיסיים הקשורים לתרומות: התאריך האחרון שניתן תרומה, הסכום שנתרם, פרטי הקשר, ואולי התכתבות ביומן ושיחות.

אבל מה קורה כאשר המנכ”ל או מנהל הפיתוח עוזב? גם אם מסירת התפקיד מאורגנת, קשה להעביר את הקשר המיוחד שיש לכל  תורם. פיסות המידע, המפורטות לעיל, מספקות עובדות, אך עומק הקשר עם התורם עלול להיעלם לצד העובד היוצא.

מה מניע התורם  לכתוב המחאה – ולמה סכום של X ולא 2X?

ארגוני המודיעין  יודעים לכמת מה מניע את האנשים שהם מבקשים לגייס. הם אימצו, בין היתר, מתודולוגיה תמציתית לכימות המוטיבציה:

כֶּסֶף
אִידֵאוֹלוֹגִיָה
מַצְפּוּן
אֶגוֹ

באנגלית M.I.C.E

Money
Ideology
Conscience
Ego

תיאוריה זו טוענת כי כל בני האדם מונעים על ידי לפחות אחד מארבעת הגורמים הבסיסיים – כסף, מצפון אידיאולוגי או אגו.

בעולם הפילנתרופיה, ההבטחה לרכוש כספים בדרך כלל אינה מניעה תורם. אלה שלושת המשתנים האחרים – אידיאולוגיה, מצפון ואגו (ICE) – מהווים את המהות של מדוע התורמים נותנים.

לכן, כהכנה למעבר הבלתי נמנע בסופו של דבר (כל הצוות ישתנה בסופו של דבר) וכדי להבין טוב יותר את המידע לגבי התורם, אנו מייעצים ללקוחותינו לציין במאגר הנתונים של התורמים, ציון עבור כל אחד ממשתני ה- ICE. לדוגמה, אם גב’ שוורץ תורמת למרכז לנוער בסיכון, כי היא מרגישה צורך מוסרי לעזור לילדים פחות בני מזל, היא תקבל ציון גבוה עבור C (המצפון). אם האידיאולוגיה האישית שלה (נטיות פוליטיות וכו ‘) לא הייתה ברורה והיא תמיד  תרמה בעילום שם, I (אידיאולוגיה) ו- E (אגו) היא היתה מקבלת ציון נמוך עבור משתנים אילו.

מידע זה הוא קריטי לדעת איך ומתי לפנות לתורם, וכן לקצר את עקומת הלמידה של מנכ”ל חדש או מנהל פיתוח.

נסה להשתמש במבחן MICE על פוליטיקאים. תהנו!  נשמח לקבל הערות..

Dramatic (positive) changes in the ability of Israeli non-profits to fundraise in Australia. !גיוס כספים באוסטרליה- אפשרי

SCROLL DOWN FOR ENGLISH

שלום רב,

לפני כשנה , עקב פסק דין תקדימי באוסטרליה , שונו לטובה התקנות המאפשרות למלכ”רים בישראל לגייס תרומות. עד לאחרונה היו שתי מיגבלות עיקריות שהקשו על גופים ישראלים לגייס תרומות.

  1. מגבלות על היעדים שעבורם ניתן לגייס תרומות (סביבה וחינוך בלבד)
  2. מגבלות על הצינורות שבהם היה אפשר להוציא את הכסף מאוסטרליה.

למעשה שתי המגבלות הוסרו. היום ניתן להקים גוף “…FRIENDS OF”  כמעט לכל מטרה , וניתן להעביר את הכספים ישירות למלכ”ר בישראל,  ללא צורך בגוף נוסף (שאולי היה לוקח אחוז מסויים כעמלה).

ההליכים הנדרשים להקמת הגוף, הינם לאין עורך קלים יותר מאשר הקמת 501c3 בארה”ב.

התקנות דורשות 5 אנשים שיסכימו להיות חברי הנהלה. על סמך הדיונים שלנו עם רו”ח שפועל בתחום באוסטרליה, מומלץ ש1-2 מחברי ההנהלה יהיו ישראלים הקשורים למלכ”ר בישראל. חשוב להציג זיקה בין הגוף האוסטרלי ולמלכ”ר הישראלי.

חשוב לדעת, שאם האירגון האוסטרלי מגייס פחות מAUS$250000 בשנה, אין צורך להציג דו”ח כספי מבוקר ע”י רו”ח, כך שעלויות האחזקה השוטפת של הגוף שואפת לאפס!!

עלויות ההקמה של הגוף הינם בין AUS$1000 עד $2000 – חד פעמי. ההליך לקבל את ההכרה לוקחת בין 4 עד 6 חודשים.  הגוף שנותן את ההכרה הינו http://www.acnc.gov.au  .

לדוגמה, מגן דוד אדום באוסטרליה , מגייסת כספים ומעבירה אותם ישירות לארץ, ללא מתווך או כל גורם ביניים. אזרחי אוסטרליה שיתרמו לגוף באוסטרליה , יקבלו את ההכרה לתרומה ממס הכנסה האוסטראלי.

למעשה, כל מלכ”ר ישראלי שמגייסת כספים באוסטרליה, או נמנעה מכך עקב התקנות הישנות, ומכירה 3-4 אנשים שיסכימו להיות חברי הנהלה (BOARD)  של הגוף החדש , כדאי לשקול האופציה להרחבת גיוס כספים ע”י הקמת גוף “FRIENDS OF”

נשמח לעמוד לרשותכם בכל שאלה, ולהפנות אתכם לרו”ח באוסטרליה שיציג אתכם ויעזור לקבל את הרישום בACNC.

בהצלחה

דני אוברמן

אופיר שאר רו”ח ועו”ד

Until recently, there were two main barriers that made it difficult for Israeli non profits to raise funds in Australia for philanthropic causes.

  1. Limitations on the goals for which donations could be raised (environment and education only)
  2. Limitations on who was authorized to transfer funds to Israel.

In fact, both limitations have been reduced. Today, a “FRIENDS OF” body can be established for almost any purpose, and the funds can be transferred directly to the nonprofit organization in Israel, without the need for another entity (which might have taken a certain percentage as a commission).

The procedures required for establishing the entity, are infinitely easier than the establishment of 501c3 in the USA.

Five people must agree to become Board members of the Australian organization. Based on our discussions with an Australian Chartered accountant , very familiar with the regulations,  it is recommended that between one and two members of the Board be Israelis associated with the nonprofit organization in Israel. It is important to present a link between the Australian body and the Israeli non-profit organization.

If the Australian organization raises less than AUS $ 250,000 per year, there is no need to present an audited annual financial report by an accountant, so that the ongoing maintenance costs of the entity are very small !

The costs of establishing the legal entity in Australia are between AUS $1000 and $2000 – one time charges. The procedure to receive recognition takes between 4 to 6 months. The body giving recognition is http://www.acnc.gov.au.

For example, Magen David Adom Australia, can fundraise and transfer the funds directly to Israel without any intermediary. Australian citizens who donate to the Australian body will receive recognition for the contribution from the Australian Taxation Authorities.

In fact, any Israeli non-profit organization that raises money in Australia, or was prevented from doing so by the old regulations, and can enlist  3 or 4 Australians  who agree to be board members of the new entity, should consider the option to expand fundraising by establishing a “FRIENDS OF…” entity in Australia.

We will be happy to assist you with any questions, and will direct you to an Australian Chartered Accountant familiar with the procedure and working with Israeli non profits.

Danny Oberman

Adv. Ofir Shaer  CPA

 

 

Top 10 Grant Writing Tips ! עשרת הדיברות לכתיבת בקשות לתמיכה מקרנות בחו”ל

TOP 10 GRANT WRITING TIPS: SCROLL DOWN FOR ENGLISH

 

10 הטיפים הכי טובים לכתיבת בקשת מימון (מבוחנת בקשות-מימון לשעבר)

שלום! שמי קרן פלייש, ולאחרונה התחלתי לעבוד כיועצת בכירה ב ” NGO Best Practices Clinic”. דני ביקש ממני לחלוק קצת מניסיוני בענייני כתיבת בקשות למענקים, מכיוון שהשגתי בהצלחה תקציבים לפרוייקטים שלי בעבר. מה שדני לא ידע (ושאולי יעזור לכם), שבנוסף לכתיבת בקשות בעצמי, בעברי גם השתתפתי בוועדות אישור מענקים, וקיבלתי החלטות תקציביות בשם קרנות גדולות. אני שמחה לשתף אתכם בתובנות שלי להלן, הנכתבות מנקודת המבט הן של המבקש, והן של המעניק. אם ברצונכם להיעזר בנו יותר לעומק, אתם מוזמנים להתקשר אלינו.

  1. ה”למה” – לפני שאתם מגישים בקשה לתקציב כלשהו, דעו בבירור למה אתם מבקשים אותו. כן, הארגון שלכם צריך תקצוב. התחילו בביצוע הערכה כלכלית – כמה כסף בדיוק אתם צריכים ואיך אתם מתכוונים להשתמש בו. החליטו האם יש לכם צורך במענק תקציבי מוגבל, או כללי יותר. חשבו ארוכות כיצד התקציב החדש ישפיע על העמותה שלכם.
  2. הצורך – בהצעתכם, פרטו והדגימו מהו הצורך שארגונכם עונה עליו. בקשת מענק אידאלית תציג מידע, מחקר וסטטיסטיקות ממקורות חיצוניים ואמינים. הציגו את הצורך בצורה שמראה כי  הארגון שלכם הוא זה שעונה עליו בצורה מיטבית וייחודית.
  3. ההתאמה – חקרו ומצאו את הגורם המממן המתאים ביותר לבקשה שלכם. האינטרסים חייבים להיות משותפים. השידוך הנכון הינו המממן שייענה לכם בחיוב ויתמוך בעבודת הארגון שלכם מכיוון שהדבר מתאים לאינטרס שלו ולמטרה שלו – ולמצוא אותו זה חצי מהעבודה.
  4. התקציב –התקציב שלכם והנרטיב הארגוני שלכם צריכים לספר את אותו הסיפור. התקציב צריך להיות אלגנטי, מאורגן היטב ובהיר, ולשקף בדיוק את הנרטיב הארגוני. אל תעגלו פינות (אל תבקשו $30000 אם אתם צריכים תקציב למשכורת של $29900 ).
  5. העלות האמיתית – הבקשה שלכם צריכה לכלול את העלויות העקיפות והאדמיניסטרטיביות, בנוסף לעלות הישירה של התכנית או השירות שאתם מבקשים שיתוקצב. מנגד, אל תגזימו ותבקשו  $10000 רנדומליים עבור “ניהול משרד” מבלי להסביר מה המשמעות של כך. בדקו מהן העלויות של פרויקטים דומים והציגו הערכה ריאלית לעלויות העקיפות שלכם.
  6. השפה – אתם רוצים לתאר את בקשתכם בצורה ספציפית, תוך כדי שמירה על תמציתיות. אל תשתמשו בשפה נמלצת ואל תוסיפו מידע שאיננו רלוונטי. ענו לשאלות בצורה ישירה וברורה. בנוסף, אל תשתמשו בז’רגון הפנימי של התחום שלכם או הארגון שלכם. המממן לא צריך להכיר את מורכבויות הארגון שלכם, או לחפש את משמעות ראשי-התיבות שכתבתם.
  7. האמת לאמיתה –אל תציגו פרויקטים קיימים כמשהו “חדש”. פעלו בכנות – אם אתם סטארט-אפ, או תנועה עממית וצעירה (grassroots), אל תנסו להציג עצמכם כעמותה גדולה ומבוססת הפונה לקהל של אלפים. המממן הנכון ירצה להשקיע בכם, קטנים ככל שתהיו.
  8. ההערכה –קרנות וגורמים מממנים אחרים אובססיביים לגבי מדדים ותוצאות. וודאו שאתם מתחקרים ומעריכים את כל התכניות שלכם, ומודדים את התוצאות וההשפעה שלהן. כמובן שיש בכך גם תועלת עצמית לכם, מכיוון שתחקור והערכה יגלו את מידת היעילות של התכניות שלכם.
  9. המעקב –בין אם הקרן מבקשת זו ובין אם לא, הקפידו לשלוח לגורם המממן דוחות מעקב, המפרטים כמה ואיך השתמשתם עד עתה בתקציב שקיבלתם, ומהן התוצאות שראיתם עד עכשיו. שמרו על מערכת היחסים עם הגורם המממן וודאו שהוא מודע לכל שינוי או התקדמות, ככל שהפרויקט מתקדם.
  10. השקעה לטווח ארוך –רוב בקשות המענק הראשונות של ארגונים אינן מתקבלות. אבל כשהן כן מאושרות, בכוחן לשנות את התמונה מן היסוד עבור הארגון שלכם, והמימון יכול להיות משמעותי מאוד. אבל, חשוב לזכור שמענקים הם כלי ארוך-טווח: הפנייה הראשונה לגורם המממן יכולה לעסוק רק בהצגת הארגון ובהיכרות ביניכם, ולכשתגיע הפנייה השנייה, הקרן כבר תהיה מוכנה לתקצב אתכם. מכיוון שמדובר במערכת יחסים, היא צורכת זמן ואנרגיה. היעזרו בגורם חיצוני (חבר/מתנדב/אנחנו!) אם אין לכם את הזמן או הניסיון הדרוש בכדי לחפש אחר מענקים ולכתיבת הבקשות.

בהצלחה!

grant writing pic

 

Top 10 Grant Writing Tips (from a former grants allocator)

 
Shalom / Hello! I’m Karin Fleisch, brand new Senior Consultant at NGO Best Practices Clinic. Danny asked me to share some wisdom related to grant writing, as I’ve had success with getting proposals funded in the past. What he didn’t know (and what might benefit you), is that in addition to grant writing, I’ve sat on grant allocation committees, and made funding decisions, on behalf of a large foundation. I’m delighted to share the quick tips below with you, written from the perspective of both grantee and grantor. If you want deeper or personalized help with grant writing, give us a call.
1. The WHY – Before applying for any funding, know, very clearly, why you are writing the grant proposal. Yes, your organization needs funding. Start by establishing how much money you need and exactly how you intend to spend it. Decide if you need restricted or general operating grants. And think through how this funding will affect your NGO.
2. The NEED – In your proposal, demonstrate the need that your organization is addressing. Ideally, use research, data, and statistics from reliable, external sources. Build a compelling case that your organization is uniquely positioned to address this need.
3. The FIT – Do your research to find the best funder for your proposal. Interests must align. Finding the right match – the funder who will partner with and support your NGO’s work because it is also in line with THEIR mission – is half the battle.
4. The BUDGET – Your budget and narrative need to tell the same story. The budget should be as elegant, well-organized, and clear as the narrative. Avoid rounding (don’t ask for $30,000 if you need funding for a salary of $29,900).
5. The TRUE COST – Your funding request should include administrative and overhead costs, in addition to the direct cost of providing your programs and services. On the other hand, don’t go overboard and ask for a random $10k for “admin” without explaining what that means. Research standard prices and comparable projects to ensure your ask is realistic.
6. The LANGUAGE – You want to be descriptive and specific but concise. Do not use flowery language or include irrelevant information. Answer questions directly and clearly. Also, avoid jargon. The funder doesn’t know the intricacies of your organization and shouldn’t need to look up acronyms.
7. The HONEST TRUTH – Don’t repackage existing programs into something “new.” Embrace truth – if yours is a start-up, grassroots organization, do not attempt to portray it as a huge, established NGO that reaches thousands. The right funder will want to invest in your operation, small as it may be.
8. The EVALUATION – Funders are obsessed with metrics and outcomes. Evaluate all your programs and measure outcomes and impact. Include this data in all proposals. This is also, of course, beneficial to you, as it will clarify the effectiveness of your programs.
9. The FOLLOW-UP – Whether the funder requires it or not,  always send follow-up reports detailing how you have spent (or are spending down) the funds and what you have seen thus far. Steward the relationship and keep the funder aware of any changes that emerge as the project proceeds.
10. The INVESTMENT – Most first-time grant applications are not funded. When they are, they can be a game-changer for your organization, as funding can be very significant. But grants are a long-range tool: The first application to a funder may be an introduction. By the second, they may be ready to fund. But it is a relationship and therefore requires time and energy. Call an external source (friend/volunteer/board member/us!) if you don’t have the time or expertise to dedicate to grant research and writing.
Good luck!

“? עתודה ניהולית, או “האם 120 הוא גיל הפרישה הצפוי עבור המנכ”ל

SUCCESSION PLANNING: SCROLL DOWN FOR ENGLISH

עתודה ניהולית, או “האם 120 הוא גיל הפרישה הצפוי עבור מנכ”ל\מייסד העמותה?”

(פזמון) .The Buck Stops with the Board

אפילו מלכ”רים אשר פועלים בצורה תקינה, חייבים להתמודד עם המציאות של עתודה ניהולית (המשכיות ניהולית). המשבר הפוטנציאלי הממתין לארגונים הללו צריך להיות מטופל על ידי הדירקטוריון, אשר עליו מוטלת האחריות לדון בנושאי קיימות ארגונית ועתודה ניהולית.

succession planning pic

מי יסבול אם אין עתודה ניהולית?

  • צוות העובדים של הארגון.
  • מוטבי השירותים הניתנים על ידי הארגון.
  • תורמים.
  • חברי דירקטוריון בעלי אחריות לנאמנות ניהולית.
  • יורשים – אלו אשר עלולים להיכנס לתפקיד, אך יגלו כי התיעוד והנהלים לוקים בחסר.

(פזמון) The Buck Stops with the Board

הבעיה היא, שעלול להיות מאוד לא נוח לדון בנושא זה. לעיתים קרובות, חברי הדירקטוריון הם חברים של המנכ”ל המייסד, וייתכן כי עבדו יחדיו במשך למעלה מ-40 שנה! חברי הדירקטוריון הראו את מחויבותם לארגון על ידי נידוב זמנם וכספם כדי לאפשר לארגון להשיג את מטרותיו, וייתכן כי המנכ”ל עשוי לפקפק בחברותם אם יתחילו לדון בעתודה ניהולית.

יש לדון בעתודה ניהולית בחיסיון וברגישות גדולה כלפי המכהן הנוכחי – אשר עלול להאמין כי מועד פרישתו יהיה יום הולדתו ה-120.

יש להעריך מספר נושאים כאשר דנים על עתודה ניהולית.

 יועץ חיצוני  מנכ”ל  ועדה יעודית של הדירקטוריון  דירקטוריון החלטות עבור עתודה ניהולית
C C R A 1. עיצוב תהליך העתודה הניהולית
C C R A 2. פיתוח פרופיל העתודה ויכולות הנהגה
I R R A 3. מיפוי מועמדים פנימיים עבור השתתפות בתהליך העתודה
 C C R  A  4. הסכמה על תעדוף ומוכנות המועמדים הפנימיים בהתבסס על נתוני ההערכה
C C  R  A 5. יצירה וניהול תוכניות הכשרה של מועמדים כדי לצמצם פערים
 C  C  R  A  6. חיפוש מועמדים חיצוניים במקרה הצורך
 I  C  R  A  7. יזימת תוכנית מעבר וPR כאשר נקבע אירוע עתודה ניהולית
המלצה R Recommend
אישור A Approve
ייעוץ C Consult
יידוע I Inform

אנו גם נתקלים באנשים צעירים ומרשימים מאוד, אשר השיקו בהצלחה ארגונים ללא מטרות רווח ואשר לעיתים קרובות חיים בצמצום בכדי לאפשר לארגון שלהם להתקדם. הצעירים הללו הם חלק מסביבת העבודה המודרנית אשר מעודדת אנשים לחפש אתגרים והזדמנויות חדשות באופן מתמיד, וכתוצאה מכך, הסבירות שהם ישארו בארגון לטווח ארוך היא נמוכה.

אם אתה חבר דירקטוריון או תורם אשר מודאג מעתיד האירגון, אנא אל תהסס לפנות אלינו. סודיות מובטחת.

(פזמון)  The Buck Stops with the Board

Succession Planning or “Is 120 the expected retirement date of the CEO?”

(Refrain) The Buck Stops with the Board.

Even Non Profits that are running smoothly must face the reality of succession planning. The potential crisis waiting these organizations should be addressed by the Board, which has the responsibility of discussing Organizational sustainability  AND SUCCESSION PLANNING.

succession planning pic2

Those who will suffer if there is no succession planning are:

  1. The staff of the organization
  2. Beneficiaries of the services of the Non Profit
  3. Donors
  4. Board members who have fiduciary responsibilities
  5. Successors- those who may fill the position, but find that documentation and procedures are lacking

(Refrain) The Buck Stops with the Board.

The problem is that it can be a very uncomfortable subject to discuss. Board members are often friends of the founding CEO, and they may have worked together for over 40 years! The Board have shown their commitment to the organization by volunteering their time and funds to enable the organization to achieve its goals, and the CEO may question their friendship, if succession planning is raised.

Succession planning must be discussed with the greatest confidentiality and with sensitivity to the incumbent- who may believe that their retirement date will coincide with their 120th Birthday.

There are multiple issues to be evaluated in a discussion of succession planning.

Succession Planning Decisions Board of Directors Board Committee CEO External Advisor
1.Succession process design A R C C
2.Development of Success profile and leadership competencies A R C C
3. Nomination of internal candidates to participate in succession process A R R I
4. Agreement on the prioritization and readiness of internal succession candidates based on assessment data A R C C
5. Creation and management of candidate development plans to close gaps A R C C
6. Determination and management of external search if warranted A R C C
7. Initiate transition and communications plan when a succession event is determined A R C I
R Recommend
A Approve
C Consult
I Inform

Succession planning is a business process designed to manage risk. Succession Planning not only reviews the current demands of management responsibilities, but is also an opportunity to identify leadership for future success.

We also encounter very young and impressive individuals, who have successfully launched Non Profits and are often living frugally to enable their organization to advance. These young persons, are  part of the modern work environment which encourages people to constantly seek new challenges and opportunities, and consequently the likelihood of their remaining with the Non Profit for the long term is low.

If you are a Board Member  or donor who is concerned by a “hit by the bus scenario”, please don’t hesitate to contact us. Confidentiality is assured.

(Refrain) The Buck Stops with the Board.

פתרון בעיות – כיצד לסייע במיסגור בעיות מחדש-REFRAMING

כיועצים, אנחנו מוזמנים לעתים קרובות לעמותות על ידי תורם או חבר דירקטוריון עם ההקדמה הזו: “המנכ”ל מרוכז/מקובע בבעיה X ונראה שאינו מסוגל למצוא פתרון”.

זה יכול להיות כל דבר החל מגיוס תרומות, כוח אדם, ניהול מידע ועד קשרי הנהלה/דירקטוריון.

חוסר היכולת של המנכ”ל למצוא פתרון אינו מעיד על כישוריו . אם הוא מודאג בנוגע לבעיה מסוימת – ולא מצליח למצוא פתרון – אזי הוא דואג לגבי הבעיה הלא נכונה. אם אחרי שבועות או חודשים (אין זמן מוגדר לכך) עדיין אין פתרון ברור, אז הבעיה צריכה להיות ממוסגרת מחדש. (REFRAMED)

את התהליך אנחנו יוזמים על מנת להבהיר את הבעיה מולו עומד המנכ”ל, ולא מסוגל להתגבר עליו, ואז מנסים למסגר מחדש את הבעיה.

כיצד זה מתבצע? כיצד הבעיה ממוסגרת מחדש?

אנחנו שואלים את המנכ”ל – “מה זה היה עושה עבורך, לו פתרת את הבעיה?”

מדוע אנחנו שואלים את השאלה הזו? מספר דוגמאות יבהירו את התהליך.

בעיה: המנכ”ל מתחבט במשך שבועות עם האתגר של גיוס תורמים חדשים וצעירים למאגר התומכים. התשובה היא באמצעות שינוי ההתנהגות החברתית. זהו אתגר קשה במיוחד.

אנחנו שואלים את המנכ”ל “מה זה יעשה עבורך לו פתרת את הבעיה?”

הוא משיב, שהדבר יגדיל את כמות התרומות לארגון, ויהיה לעמותה יותר כסף זמין.

אנחנו נשיב במסגור מחדש של השאלה.

כיצד יכול הארגון לייצר עוד תרומות?

באמצעות מסגור מחדש של הבעיה, המנכ”ל יהיה מסוגל לפנות אל שיטות שנוסו ונבדקו כמו  של פיתוח תורמים (DONOR DEVELOPMENT), שימור תורמים (DONOR RETENTION) וכו’, ולבחון מחדש אם אלו מבוצעות באופן אופטימלי בתוך הארגון.

מאוד חשוב להניח בצד את הבעיה ולא להתקבע עליה. הדבר יכול להיות מקור לבזבוז זמן, ולגרום להנהלה לאבד פוקוס.

reframing

בעיה: עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה מבלים כמות זמן מופרזת בפיתוח אווירה צוותית. המנכ”ל מעוניין לצמצם את הדבר, מבלי לפגוע במורל.

אנחנו שואלים את המנכ”ל “מה זה יעשה עבורך לו פתרת את הבעיה?”

המנכ”ל משיב כי על ידי צמצום משך הזמן המוקדש ל”פעילויות צוותיות”, הוא יוכל להגביר את הפרודקטיביות של העובדים.

אנחנו נשיב במסגור מחדש של השאלה. 

“כיצד ניתן להגביר פרודקטיביות של עובדים?” הדיון כעת מנותב מחדש ומתמקד בנושא ליבה של כל ארגון.

למרות שתהליך הזה נדמה פשטני, מאוד שכיח למצוא מנכ”לים של עמותות מתמקדים בבעיה כלשהי למשך זמן משמעותי, ואינם מגיעים לפתרון. מנכ”לים לרוב אינם מתנהלים כחלק מקבוצה ואין להם את ההזדמנויות העולות כחלק מדיון קבוצתי פתוח. מדי פעם הם צריכים דחיפה קטנה לצורך “מסגור הבעיה מחדש” על מנת להשיג תוצאה אפקטיבית.

כיועצים, אנחנו עובדים עם מנכ”לים ועוזרים להם לשפר את כישורי הניהול וקבלת ההחלטות שלהם.

מומלץ לצפות בהרצאה של ברנרד רוט מאונברסיטת סטאנפורד בארה”ב .

Reframing problems and getting honest- Bernard Roth, Stanford

 

Problem Solving- How to assist in Reframing Problems

As management consultants, we are often invited into a non profit by a donor or board member with the introduction-  “The CEO is focused/fixated on problem X and and can’t seem to find a solution”.  It could be anything from fundraising, manpower and  data management to the Management/Board relationship.

The CEO’s inability to find a solution is not a reflection of his capabilities. If they are worrying about problem- and can’t find a solution- Then they are worrying about the wrong problem. If after weeks or months (there is no clear defined time) there is still no clear solution, than the problem needs to be reframed.

The process we initiate is  to clarify those problems the CEO is facing and unable to overcome, and then try to reframe the problem.

How is this done? How is the problem reframed?

We ask the CEO- “What it would do for you if you solved the problem?”

Why do we ask this question? A couple of examples will clarify the process.

PROBLEM: The CEO is struggling for weeks with the challenge of how to to get new young donors into the donor pool.

The answer is by changing their social behavior. This is an extremely tough challenge.

We ask the CEO “What it would do for you if you solved the problem?”

He responds, that it will increase the donations to the organization, and he would have more money available.

We will respond by reframing the question.

“How can the organization  generate more donations?” 

And by reframing the question, the CEO will be able to refer back to the tried and tested methods of donor development, donor retention etc etc.and reexamine if these are optimized within their organization.

It is important to let go  of the problem and not fixate on it. This can be time consuming and makes management lose focus.

PROBLEM: Highly motivated employees seem to be spending an inordinate amount of their time on developing team spirit. The CEO wants this cut back, without harming morale.

We ask the CEO “What it would do for you if you solved the problem?”

The CEO responds that by cutting back the time spent on “team spirit activities” , it would increase the productivity of employees.

We will respond by reframing the question.

How can the productivity of employees be increased? The discussion is now redirected and focused on a core issue of any organization.

Although this discussion process seems simplistic, it is far too common to find the CEO of the Non Profit , focusing on a problem for significant amounts of time, and not reaching resolution. CEO’s are rarely part of a team and miss the opportunities offered by open group discussion. Occasionally they need to be pushed to reframe the problem to achieve effective resolution.

As management consultants, we work with CEOs and help them hone their decision making and management skills.

We recommend watching the lecture by Prof. Bernard Roth: Reframing problems and getting honest- Bernard Roth, Stanford