הסכנה הגדולה ביותר לדירקטוריון של העמותה

ENGLISH

 

החלטת בית המשפט העליון (בע”א 4024, ע”א 5280 וע”א 5970 מאוגוסט 2016), מבהירה  את אחריותם של חברי הדירקטוריון במלכ”ר, ומגדירה מתי הם חשופים לתביעה של רשלנות כנגדם. נבהלנו!! אנשים טובים עלולים להפגע !!

הסוגיה שנדונה בבית המשפט העליון התמקדה בתביעות שהוגשו כנגד דירקטוריון חברה אשר נרשמה כמלכ”ר ובשל ניהול כושל של המנכ”ל עמדה על סף קריסה כלכלית. החברה סיפקה דיור, שירותי תמיכה ותעסוקה לאנשים עם מוגבלויות.

בין התובעים היו גם משפחות החוסים שהתגוררו בכפר. נציין כי חברי הדירקטוריון, היו אנשים נורמטיביים שתרמו מזמנם החופשי וכספם לתמיכה בכפר והתנהלותו.

ביהמ”ש העליון דחה החלטה קודמת של בית המשפט המחוזי, לפיה התקבלה טענת ההגנה של המועצה, ולפיה בשל מחלות, נסיעות תכופות, חוסר כשירות, גיל וכו’ הם לא היו מסוגלים לערער על הדיווחים שניתנו להם על ידי המנכ”ל, ורואי החשבון של העמותה.(עמוד 8-9 של ההחלטה)

החלטת ביהמ”ש העליון מטילה אחריות כבידה ביותר על חברי הדירקטוריון של העמותה (במקרה דנן היה הגיל ממוצע  – 85!!!). בו בעת שמרבית חברי דירקטוריון היו מתנדבים, ובהרבה מקרים תורמים לעמותה.

 

להלן ציטוט מהפסק דין של בג”ץ: (כדאי להתחיל לקרוא מעמוד 23- דיון והכרעה)

” אעיר כבר עתה, כי פעמים רבות מיוחסת רשלנות גם לאנשים תמי-לב, שמאמינים כי הם פועלים כראוי. ואמנם, חיוב בנזיקין בגין רשלנות אינו מעיד כי מי שנמצא “רשלן” פעל בזדון או מתוך כוונה להרע, אלא כי מעשיו או מחדליו לא תאמו את הסטנדרטים האובייקטיביים הנדרשים בנסיבות דומות. זאת, אף אם כוונותיו של המזיק היו תמימות (אם כי גם מי שפעל בזדון יכול להימצא רשלן – אך על כך להלן). כפי שיובהר בהמשך, לאחר העיון מצאתי כי מעשיהם של הדירקטורים עלו כדי רשלנות, וכי יש לחייבם באחריות לנזקיה של החברה.”

ובהמשך אומר בית המשפט העליון:

“הבסיס לדיוננו הוא היקפה ותוכנה של חובת הזהירות המוטלת על נושאי משרה בתאגיד, ובכלל זה, על חברי דירקטוריון החברה. הלכה היא, כי חובת זהירות של דירקטור כלפי החברה מטילה על הדירקטור את החובה לנקוט באמצעי זהירות סבירים כדי למנוע נזק לחברה. המבחן הקובע לעניין זה הוא מבחנו של הדירקטור הסביר (בשונה ממבחן “האדם הסביר”), במובן זה שכהונה כדירקטור מחייבת עמידה בתקן מיומנות תובעני של ניהול כמשלח-יד מקצועי. במילים אחרות, על כל דירקטור לנקוט בכל אותם אמצעי זהירות שדירקטור סביר היה נוקט בנסיבות העניין (ע”א 610/94 בוכבינדר נ’ כונס הנכסים הרשמי בתפקידו כמפרק בנק צפון אמריקה, פ”ד נז(4) 289, 310 (2003) (להלן: עניין בנק צפון אמריקה). חובה זו מעוגנת גם בסעיף 253 לחוק החברות הקובע כי:

“נושא משרה יפעל ברמת מיומנות שבה היה פועל נושא משרה סביר, באותה עמדה ובאותן נסיבות, ובכלל זה ינקוט, בשים לב לנסיבות הענין, אמצעים סבירים לקבלת מידע הנוגע לכדאיות העסקית של פעולה המובאת לאישורו או של פעולה הנעשית על ידיו בתוקף תפקידו, ולקבלת כל מידע אחר שיש לו חשיבות לענין פעולות כאמור”.

 סעיף זה דורש, למעשה, מנושא משרה בחברה לעמוד בשתי דרישות עיקריות – הראשונה היא לנקוט אמצעים סבירים לקבלת מידע הנוגע לכדאיות של פעולה המובאת לאישורו וכל מידע אחר שיש לו חשיבות לעניין זה, והשנייה היא שתתקיים בו מידה נאותה של מיומנות וכישורים. אומר כבר עתה, כי אף מבלי להידרש לשאלה האם עצם ההחלטה על העברת הכספים מהחברה לחברה הבת בענייננו הייתה סבירה, נראה כי רוב חברי הדירקטוריון הפרו את חובת הזהירות המוטלת עליהם, ולא עמדו בשתי הדרישות המעוגנות בסעיף 253 לחוק החברות – “דרישות המיומנות” ו”דרישת היידוע”.

 למזלו של הדירקטוריון, היה לחברה ביטוח “אחריות דירקטורים ונושאי משרה”. אמנם חברת הביטוח טענה כי אינה חייבת לשלם, אולם ביהמ”ש דחה את טענותיה.

 ניתוח המקרה, החששות העולים ממנו וההמלצות בעקבות כך:

כדי להדגים את חומרת החשיפה אליה חשופים דירקטורים לתביעת רשלנות והעונשים הנלווים לכך, נציג להלן מספר תרחישים העלולים להתרחש במציאות:

  • מיומנויות הניהול הפיננסי של המנכ”ל חלשה, ועובדים, ספקים או רשויות המס תובעים את הארגון ואת הדירקטוריון.
  • מתנדב בעמותה הורשע בהטרדת חוסה, והנהלת העמותה והדירקטוריון נתבעים ע”י המתנדב.
  • תורם תובע את הארגון להחזיר את תרומתו המשמעותית, שכן הוא מגלה שלא נעשה בה שימוש כפי שהובטח לו.
  • אורח בבנין העמותה נופל במדרגות ושובר את רגלו. היות ודרישות סוקר של חברת הביטוח להתקנת מעקה –  לא מולאו, אין כיסוי ביטוחי וההנהלה והדירקטוריון מוצאים עצמם נתבעים.

 רשימת הסיכונים הינה נרחבת, ואנו ממליצים שכל ועד מנהל/דירקטוריון בעמותה/חל”צ, יעברו הליך למיפוי הסיכונים הפוטנציאליים, את מידת חומרתם ואת התגובה המתאימה.

אם אתם שואלים אותנו האם להצטרף לועד מנהל של  של עמותה?  

היינו ממליצים לאדם טוב לב, המבקש לתת כתף לעמותה לחשוב פעמיים בטרם יעשה צעד זה.

להצטרף לועדה מייעצת – מומלץ

להצטרף לועד מנהל – שאלה קשה !

אנו שוקלים ליזום מהלך במסגרתו נבקש להגביל את החשיפה לתביעות כלפי חברי ועד מנהל בעמותות, שאם לא כן – בעקבות פסק הדין האמור – אנשים שכל מטרתם לסייע לעמותות ומתנדבים להכנס לועד המנהל   -עלולים להפגע קשות.  

The most important court decision in 2017 for the Boards and executives of Israeli Non Profits

A recent decision by Israel’s Supreme Court, clarifies the responsibilities of Nonprofit Board members, and when the line of negligence has been crossed.

The case centered on the damages caused by the mismanagement of the CEO of a large non profit facility which provided housing , support services and employment to people with disabilities. The CEO’s decisions led the organization close to bankruptcy. The families of the individuals who resided in the village were also among those who sued the Board members for negligenceThe Board members were all good people, who had voluntarily and generously given of their time and funds to support the village.

The  High Court threw out an earlier decision (machozi), which had accepted the Boards claim, that because of illness, frequent travel, incompetence, age etc they were not  in a position to question the reports they had been given by the CEO, and the organization’s accountants.

The Judges clearly define  “negligence” :

A claim of damages for negligence (of Board members) does not indicate that a person who is “negligent” acted maliciously or with intent to harm, but that his actions or omissions did not conform to the objective standards required in similar circumstances. This, even if the intentions of the person who caused the damage was without malice.

The Judges went on to detail what are the objective standards required in similar circumstances.

Below we bring a quote from the High Court decision. This is translated from Hebrew and we recommend reading the full original text.

 

The test of the reasonable director

“The basis for our discussion is the scope and content of the duty of care incumbent upon corporate officers, including members of the Company’s Board of Directors. The rule is that the duty of caution of a director towards the company imposes on the director the duty to take reasonable precautions in order to prevent damage to the company. The decisive test in this regard is the test of the reasonable director (unlike the “reasonable person” test), in the sense that serving as a director requires compliance with the demanding skill of management as a professional occupation. In other words, every director must take all the precautions that a reasonable director would have taken under the circumstances. This obligation is also anchored in Section 253 of the Companies Law, which states that:

“An officer shall act at a level of proficiency in which a reasonable officer would act in the same position and circumstances, including taking reasonable steps to obtain information concerning the business viability of an action brought for his approval or of an act performed by him in his capacity and for any information Which is of importance for such acts. “

This section requires, in fact, an officer in the company to meet two main requirements – the first is to take reasonable measures to obtain information regarding the feasibility of an action brought for his approval and any other information that is important in this regard. The second is that he should have an appropriate level of expertise and skill.”

Our analysis, concerns and recommendations:

To demonstrate  the severity of the exposure by Board members to a ruling of negligence and associated penalties, consider the following “theoretical” scenarios :

  1. The CEO’s financial management skills are weak, and employees, suppliers or the tax authorities sue the organization
  2. A volunteer to the organization is charged with sexual harassment and proper protocols had not been implemented.
  3. A donor sues the organization to have his significant donation returned, since he discovers that it has not been used as promised.
  4. A visitor to the facility, falls and break a limb, and because the instructions from the insurance company were not exactly followed, the 3rd part insurance does not provide coverage.

The list of risks is extensive, and we would recommend that all Boards undertake a discussion to map the potential risks, the degree of severity and the appropriate response.

We STRONGLY recommend:

  1. Board members must be made aware of their responsibilities.
  2. The MOST IMPORTANT responsibility is to be PROACTIVE members.
  3. Board members must have relevant expertise to fulfil the role
  4. Board members should resign if they are unable to commit the time and effort to fulfilling Board responsibilities. Not showing up at meetings does NOT reduce the responsibility!
  5. Board members should not accept at face value reports from the CEO, CFO and accountants.
  6. Board members should ensure that decisions AND discussions are well documented.
  7. Board members must be confident that the senior management of the organization is competent.
  8. Board members should ensure that there is a professional liability insurance for all Board members.

Please contact us to further discuss Risk Analysis and the exposure of Board members

 

Where to tighten the belt in 2018 איפה להדק את החגורה ב

גלגל למטה לעברית

A suggestion where to tighten the belt in 2018.

Budget cuts with scissors, isolated on white

As budgets for 2018 are being brought to Non Profit Boards for approval, the “where can we tighten the belt” question is up for discussion.

In light of recent decisions by giants like Procter & Gamble (the largest advertiser in the world) and Unilever who cut their online advertising by hundreds of millions of dollars WITHOUT any effect on the sales, we propose that Israeli NGOs look closely at their social media budget.

Although the results of online advertising are supposedly quantifiable, even the largest advertisers in the world are unable to figure out the exact effectiveness of their online advertising. In fact, it appears that due to bots that automatically click on ads, and websites explicitly structured to be “click bait,” it is nearly impossible to obtain reliable user data for advertisements and online campaigns.

P&G and Unilever decided to cut their online advertising in 2017. The P&G CFO Jon Moeller said, “We didn’t see a reduction in the growth rate.” And he added, “What that tells me is that the spending that we cut was largely ineffective.”

There’s a larger issue: Retail spending (not adjusted for inflation) has grown on average 2.4% per year in the US over the past five years. Over the same period, digital advertising nearly doubled to $72.5 billion in 2016. Clearly, even digital advertising – despite the lure of Facebook and the like – cannot induce consumers overall to spend more and increase the size of the overall pie for advertisers. It can only, at best, divide up the pie differently.

Our recommendation to Israeli NGOs is to experiment.

Cut the online spending for 6 months and see what happens. How about 25%? Identify where the savings can be used more effectively.

Let us know if you are willing to experiment. 

 שנת 2018 בפתח – היכן נוכל להדק את החגורה?

שנת 2017 מתקרבת לסיומה ותקציב לשנת 2018 מונח על שולחנו של הועד המנהל לאישור בעמותות רבות. והשאלה המרכזית הנשאלת היא – “היכן ניתן לצמצם ? היכן נוכל להדק עוד את החגורה??”

שימו לב להצעתנו –

בדקו לעומק את התקציב המיועד לפרסום במדיה החברתית !!!

נשמע אמנם לא פופולארי אך יש לנו אילנות גבוהים להתלות בהם –

חברות הענק פרוקטר  וגמבל  (המפרסם הגדול ביותר בעולם) ויוניליוור, קיבלו לאחרונה החלטות דרמטיות במסגרתן צמצמו את תקציבם בפרסום המקוון במאות מיליוני דולרים וזאת מבלי שתהיה לכך כל השפעה על המכירות.

הכיצד ?

מתברר כי למרות העובדה, לכאורה, שתוצאות הפרסום המקוון ניתנות לכימות, אפילו המפרסמים הגדולים ביותר בעולם אינם מסוגלים להבין בדיוק את מידת יעילות הפרסום המקוון שלהם.

למעשה, מתברר כי בשל  קיומם של כלים שונים בעולם המקוון כגון “הרובוטים” הלוחצים אוטומטית על מודעות, ואתרי אינטרנט המכונים “קליק הפיתיוןCLICK BAIT “, קשה מאוד עד כדי בלתי אפשרי לקבל נתונים מהימנים על התוצאות של מסעות הפרסום המקוון.

כאמור החברות פרוקטר  וגמבל  (P & G ) ויוניליוור החליטו לקצץ את הפרסום המקוון שלהם בשנת 2017. סמנכ”ל הכספים Jon Moeller טען כי “לא ראינו ירידה בקצב הצמיחה” והוסיף, “וזה מראה לנו כי ההוצאות שאנחנו מקצצים היו בעיקרן לא יעילות”.

יתרה מכך, על מנת להמחיש את הענין במושגים מספריים  – ההוצאה הקמעונאית (לא מותאמת לאינפלציה) גדלה בממוצע ב -2.4% בשנה בארה”ב בחמש השנים האחרונות. במשך אותה תקופה, התקציב לפרסום הדיגיטלי כמעט הוכפל בשנת 2016 לסכום אגדי של 72.5 מיליארד דולר (!)   ברור לכולם כי גם הפרסום הדיגיטלי,למרות האטרקטיביות של הפרסום בפייסבוק וכדו’, לא יכול להגדיל את העוגה הכוללת של המפרסמים למימדים לא סבירים ולגרום לצרכנים להוציא מעבר לסביר. במקרה הטוב, הפרסום הדיגיטלי היעיל יכול לשנות את חלוקת העוגה תוך כדי הגדלתה באופן סביר.

לאור זאת נמליץ לעמותות בישראל לבחון את האמור לעיל ולנסות להקטין את הוצאות הפרסום ברשתות החברתיות למשך ששת החודשים הראשונים של שנת 2018.  התקציב שנחסך יופנה  למטרות אחרות.

יתכן ותופתעו מן התוצאות ! מה דעתכם ? מוכנים לנסות?

Top 10 Grant Writing Tips ! עשרת הדיברות לכתיבת בקשות לתמיכה מקרנות בחו”ל

TOP 10 GRANT WRITING TIPS: SCROLL DOWN FOR ENGLISH

 

10 הטיפים הכי טובים לכתיבת בקשת מימון (מבוחנת בקשות-מימון לשעבר)

שלום! שמי קרן פלייש, ולאחרונה התחלתי לעבוד כיועצת בכירה ב ” NGO Best Practices Clinic”. דני ביקש ממני לחלוק קצת מניסיוני בענייני כתיבת בקשות למענקים, מכיוון שהשגתי בהצלחה תקציבים לפרוייקטים שלי בעבר. מה שדני לא ידע (ושאולי יעזור לכם), שבנוסף לכתיבת בקשות בעצמי, בעברי גם השתתפתי בוועדות אישור מענקים, וקיבלתי החלטות תקציביות בשם קרנות גדולות. אני שמחה לשתף אתכם בתובנות שלי להלן, הנכתבות מנקודת המבט הן של המבקש, והן של המעניק. אם ברצונכם להיעזר בנו יותר לעומק, אתם מוזמנים להתקשר אלינו.

  1. ה”למה” – לפני שאתם מגישים בקשה לתקציב כלשהו, דעו בבירור למה אתם מבקשים אותו. כן, הארגון שלכם צריך תקצוב. התחילו בביצוע הערכה כלכלית – כמה כסף בדיוק אתם צריכים ואיך אתם מתכוונים להשתמש בו. החליטו האם יש לכם צורך במענק תקציבי מוגבל, או כללי יותר. חשבו ארוכות כיצד התקציב החדש ישפיע על העמותה שלכם.
  2. הצורך – בהצעתכם, פרטו והדגימו מהו הצורך שארגונכם עונה עליו. בקשת מענק אידאלית תציג מידע, מחקר וסטטיסטיקות ממקורות חיצוניים ואמינים. הציגו את הצורך בצורה שמראה כי  הארגון שלכם הוא זה שעונה עליו בצורה מיטבית וייחודית.
  3. ההתאמה – חקרו ומצאו את הגורם המממן המתאים ביותר לבקשה שלכם. האינטרסים חייבים להיות משותפים. השידוך הנכון הינו המממן שייענה לכם בחיוב ויתמוך בעבודת הארגון שלכם מכיוון שהדבר מתאים לאינטרס שלו ולמטרה שלו – ולמצוא אותו זה חצי מהעבודה.
  4. התקציב –התקציב שלכם והנרטיב הארגוני שלכם צריכים לספר את אותו הסיפור. התקציב צריך להיות אלגנטי, מאורגן היטב ובהיר, ולשקף בדיוק את הנרטיב הארגוני. אל תעגלו פינות (אל תבקשו $30000 אם אתם צריכים תקציב למשכורת של $29900 ).
  5. העלות האמיתית – הבקשה שלכם צריכה לכלול את העלויות העקיפות והאדמיניסטרטיביות, בנוסף לעלות הישירה של התכנית או השירות שאתם מבקשים שיתוקצב. מנגד, אל תגזימו ותבקשו  $10000 רנדומליים עבור “ניהול משרד” מבלי להסביר מה המשמעות של כך. בדקו מהן העלויות של פרויקטים דומים והציגו הערכה ריאלית לעלויות העקיפות שלכם.
  6. השפה – אתם רוצים לתאר את בקשתכם בצורה ספציפית, תוך כדי שמירה על תמציתיות. אל תשתמשו בשפה נמלצת ואל תוסיפו מידע שאיננו רלוונטי. ענו לשאלות בצורה ישירה וברורה. בנוסף, אל תשתמשו בז’רגון הפנימי של התחום שלכם או הארגון שלכם. המממן לא צריך להכיר את מורכבויות הארגון שלכם, או לחפש את משמעות ראשי-התיבות שכתבתם.
  7. האמת לאמיתה –אל תציגו פרויקטים קיימים כמשהו “חדש”. פעלו בכנות – אם אתם סטארט-אפ, או תנועה עממית וצעירה (grassroots), אל תנסו להציג עצמכם כעמותה גדולה ומבוססת הפונה לקהל של אלפים. המממן הנכון ירצה להשקיע בכם, קטנים ככל שתהיו.
  8. ההערכה –קרנות וגורמים מממנים אחרים אובססיביים לגבי מדדים ותוצאות. וודאו שאתם מתחקרים ומעריכים את כל התכניות שלכם, ומודדים את התוצאות וההשפעה שלהן. כמובן שיש בכך גם תועלת עצמית לכם, מכיוון שתחקור והערכה יגלו את מידת היעילות של התכניות שלכם.
  9. המעקב –בין אם הקרן מבקשת זו ובין אם לא, הקפידו לשלוח לגורם המממן דוחות מעקב, המפרטים כמה ואיך השתמשתם עד עתה בתקציב שקיבלתם, ומהן התוצאות שראיתם עד עכשיו. שמרו על מערכת היחסים עם הגורם המממן וודאו שהוא מודע לכל שינוי או התקדמות, ככל שהפרויקט מתקדם.
  10. השקעה לטווח ארוך –רוב בקשות המענק הראשונות של ארגונים אינן מתקבלות. אבל כשהן כן מאושרות, בכוחן לשנות את התמונה מן היסוד עבור הארגון שלכם, והמימון יכול להיות משמעותי מאוד. אבל, חשוב לזכור שמענקים הם כלי ארוך-טווח: הפנייה הראשונה לגורם המממן יכולה לעסוק רק בהצגת הארגון ובהיכרות ביניכם, ולכשתגיע הפנייה השנייה, הקרן כבר תהיה מוכנה לתקצב אתכם. מכיוון שמדובר במערכת יחסים, היא צורכת זמן ואנרגיה. היעזרו בגורם חיצוני (חבר/מתנדב/אנחנו!) אם אין לכם את הזמן או הניסיון הדרוש בכדי לחפש אחר מענקים ולכתיבת הבקשות.

בהצלחה!

grant writing pic

 

Top 10 Grant Writing Tips (from a former grants allocator)

 
Shalom / Hello! I’m Karin Fleisch, brand new Senior Consultant at NGO Best Practices Clinic. Danny asked me to share some wisdom related to grant writing, as I’ve had success with getting proposals funded in the past. What he didn’t know (and what might benefit you), is that in addition to grant writing, I’ve sat on grant allocation committees, and made funding decisions, on behalf of a large foundation. I’m delighted to share the quick tips below with you, written from the perspective of both grantee and grantor. If you want deeper or personalized help with grant writing, give us a call.
1. The WHY – Before applying for any funding, know, very clearly, why you are writing the grant proposal. Yes, your organization needs funding. Start by establishing how much money you need and exactly how you intend to spend it. Decide if you need restricted or general operating grants. And think through how this funding will affect your NGO.
2. The NEED – In your proposal, demonstrate the need that your organization is addressing. Ideally, use research, data, and statistics from reliable, external sources. Build a compelling case that your organization is uniquely positioned to address this need.
3. The FIT – Do your research to find the best funder for your proposal. Interests must align. Finding the right match – the funder who will partner with and support your NGO’s work because it is also in line with THEIR mission – is half the battle.
4. The BUDGET – Your budget and narrative need to tell the same story. The budget should be as elegant, well-organized, and clear as the narrative. Avoid rounding (don’t ask for $30,000 if you need funding for a salary of $29,900).
5. The TRUE COST – Your funding request should include administrative and overhead costs, in addition to the direct cost of providing your programs and services. On the other hand, don’t go overboard and ask for a random $10k for “admin” without explaining what that means. Research standard prices and comparable projects to ensure your ask is realistic.
6. The LANGUAGE – You want to be descriptive and specific but concise. Do not use flowery language or include irrelevant information. Answer questions directly and clearly. Also, avoid jargon. The funder doesn’t know the intricacies of your organization and shouldn’t need to look up acronyms.
7. The HONEST TRUTH – Don’t repackage existing programs into something “new.” Embrace truth – if yours is a start-up, grassroots organization, do not attempt to portray it as a huge, established NGO that reaches thousands. The right funder will want to invest in your operation, small as it may be.
8. The EVALUATION – Funders are obsessed with metrics and outcomes. Evaluate all your programs and measure outcomes and impact. Include this data in all proposals. This is also, of course, beneficial to you, as it will clarify the effectiveness of your programs.
9. The FOLLOW-UP – Whether the funder requires it or not,  always send follow-up reports detailing how you have spent (or are spending down) the funds and what you have seen thus far. Steward the relationship and keep the funder aware of any changes that emerge as the project proceeds.
10. The INVESTMENT – Most first-time grant applications are not funded. When they are, they can be a game-changer for your organization, as funding can be very significant. But grants are a long-range tool: The first application to a funder may be an introduction. By the second, they may be ready to fund. But it is a relationship and therefore requires time and energy. Call an external source (friend/volunteer/board member/us!) if you don’t have the time or expertise to dedicate to grant research and writing.
Good luck!

“? עתודה ניהולית, או “האם 120 הוא גיל הפרישה הצפוי עבור המנכ”ל

SUCCESSION PLANNING: SCROLL DOWN FOR ENGLISH

עתודה ניהולית, או “האם 120 הוא גיל הפרישה הצפוי עבור מנכ”ל\מייסד העמותה?”

(פזמון) .The Buck Stops with the Board

אפילו מלכ”רים אשר פועלים בצורה תקינה, חייבים להתמודד עם המציאות של עתודה ניהולית (המשכיות ניהולית). המשבר הפוטנציאלי הממתין לארגונים הללו צריך להיות מטופל על ידי הדירקטוריון, אשר עליו מוטלת האחריות לדון בנושאי קיימות ארגונית ועתודה ניהולית.

succession planning pic

מי יסבול אם אין עתודה ניהולית?

  • צוות העובדים של הארגון.
  • מוטבי השירותים הניתנים על ידי הארגון.
  • תורמים.
  • חברי דירקטוריון בעלי אחריות לנאמנות ניהולית.
  • יורשים – אלו אשר עלולים להיכנס לתפקיד, אך יגלו כי התיעוד והנהלים לוקים בחסר.

(פזמון) The Buck Stops with the Board

הבעיה היא, שעלול להיות מאוד לא נוח לדון בנושא זה. לעיתים קרובות, חברי הדירקטוריון הם חברים של המנכ”ל המייסד, וייתכן כי עבדו יחדיו במשך למעלה מ-40 שנה! חברי הדירקטוריון הראו את מחויבותם לארגון על ידי נידוב זמנם וכספם כדי לאפשר לארגון להשיג את מטרותיו, וייתכן כי המנכ”ל עשוי לפקפק בחברותם אם יתחילו לדון בעתודה ניהולית.

יש לדון בעתודה ניהולית בחיסיון וברגישות גדולה כלפי המכהן הנוכחי – אשר עלול להאמין כי מועד פרישתו יהיה יום הולדתו ה-120.

יש להעריך מספר נושאים כאשר דנים על עתודה ניהולית.

 יועץ חיצוני  מנכ”ל  ועדה יעודית של הדירקטוריון  דירקטוריון החלטות עבור עתודה ניהולית
C C R A 1. עיצוב תהליך העתודה הניהולית
C C R A 2. פיתוח פרופיל העתודה ויכולות הנהגה
I R R A 3. מיפוי מועמדים פנימיים עבור השתתפות בתהליך העתודה
 C C R  A  4. הסכמה על תעדוף ומוכנות המועמדים הפנימיים בהתבסס על נתוני ההערכה
C C  R  A 5. יצירה וניהול תוכניות הכשרה של מועמדים כדי לצמצם פערים
 C  C  R  A  6. חיפוש מועמדים חיצוניים במקרה הצורך
 I  C  R  A  7. יזימת תוכנית מעבר וPR כאשר נקבע אירוע עתודה ניהולית
המלצה R Recommend
אישור A Approve
ייעוץ C Consult
יידוע I Inform

אנו גם נתקלים באנשים צעירים ומרשימים מאוד, אשר השיקו בהצלחה ארגונים ללא מטרות רווח ואשר לעיתים קרובות חיים בצמצום בכדי לאפשר לארגון שלהם להתקדם. הצעירים הללו הם חלק מסביבת העבודה המודרנית אשר מעודדת אנשים לחפש אתגרים והזדמנויות חדשות באופן מתמיד, וכתוצאה מכך, הסבירות שהם ישארו בארגון לטווח ארוך היא נמוכה.

אם אתה חבר דירקטוריון או תורם אשר מודאג מעתיד האירגון, אנא אל תהסס לפנות אלינו. סודיות מובטחת.

(פזמון)  The Buck Stops with the Board

Succession Planning or “Is 120 the expected retirement date of the CEO?”

(Refrain) The Buck Stops with the Board.

Even Non Profits that are running smoothly must face the reality of succession planning. The potential crisis waiting these organizations should be addressed by the Board, which has the responsibility of discussing Organizational sustainability  AND SUCCESSION PLANNING.

succession planning pic2

Those who will suffer if there is no succession planning are:

  1. The staff of the organization
  2. Beneficiaries of the services of the Non Profit
  3. Donors
  4. Board members who have fiduciary responsibilities
  5. Successors- those who may fill the position, but find that documentation and procedures are lacking

(Refrain) The Buck Stops with the Board.

The problem is that it can be a very uncomfortable subject to discuss. Board members are often friends of the founding CEO, and they may have worked together for over 40 years! The Board have shown their commitment to the organization by volunteering their time and funds to enable the organization to achieve its goals, and the CEO may question their friendship, if succession planning is raised.

Succession planning must be discussed with the greatest confidentiality and with sensitivity to the incumbent- who may believe that their retirement date will coincide with their 120th Birthday.

There are multiple issues to be evaluated in a discussion of succession planning.

Succession Planning Decisions Board of Directors Board Committee CEO External Advisor
1.Succession process design A R C C
2.Development of Success profile and leadership competencies A R C C
3. Nomination of internal candidates to participate in succession process A R R I
4. Agreement on the prioritization and readiness of internal succession candidates based on assessment data A R C C
5. Creation and management of candidate development plans to close gaps A R C C
6. Determination and management of external search if warranted A R C C
7. Initiate transition and communications plan when a succession event is determined A R C I
R Recommend
A Approve
C Consult
I Inform

Succession planning is a business process designed to manage risk. Succession Planning not only reviews the current demands of management responsibilities, but is also an opportunity to identify leadership for future success.

We also encounter very young and impressive individuals, who have successfully launched Non Profits and are often living frugally to enable their organization to advance. These young persons, are  part of the modern work environment which encourages people to constantly seek new challenges and opportunities, and consequently the likelihood of their remaining with the Non Profit for the long term is low.

If you are a Board Member  or donor who is concerned by a “hit by the bus scenario”, please don’t hesitate to contact us. Confidentiality is assured.

(Refrain) The Buck Stops with the Board.

פתרון בעיות – כיצד לסייע במיסגור בעיות מחדש-REFRAMING

כיועצים, אנחנו מוזמנים לעתים קרובות לעמותות על ידי תורם או חבר דירקטוריון עם ההקדמה הזו: “המנכ”ל מרוכז/מקובע בבעיה X ונראה שאינו מסוגל למצוא פתרון”.

זה יכול להיות כל דבר החל מגיוס תרומות, כוח אדם, ניהול מידע ועד קשרי הנהלה/דירקטוריון.

חוסר היכולת של המנכ”ל למצוא פתרון אינו מעיד על כישוריו . אם הוא מודאג בנוגע לבעיה מסוימת – ולא מצליח למצוא פתרון – אזי הוא דואג לגבי הבעיה הלא נכונה. אם אחרי שבועות או חודשים (אין זמן מוגדר לכך) עדיין אין פתרון ברור, אז הבעיה צריכה להיות ממוסגרת מחדש. (REFRAMED)

את התהליך אנחנו יוזמים על מנת להבהיר את הבעיה מולו עומד המנכ”ל, ולא מסוגל להתגבר עליו, ואז מנסים למסגר מחדש את הבעיה.

כיצד זה מתבצע? כיצד הבעיה ממוסגרת מחדש?

אנחנו שואלים את המנכ”ל – “מה זה היה עושה עבורך, לו פתרת את הבעיה?”

מדוע אנחנו שואלים את השאלה הזו? מספר דוגמאות יבהירו את התהליך.

בעיה: המנכ”ל מתחבט במשך שבועות עם האתגר של גיוס תורמים חדשים וצעירים למאגר התומכים. התשובה היא באמצעות שינוי ההתנהגות החברתית. זהו אתגר קשה במיוחד.

אנחנו שואלים את המנכ”ל “מה זה יעשה עבורך לו פתרת את הבעיה?”

הוא משיב, שהדבר יגדיל את כמות התרומות לארגון, ויהיה לעמותה יותר כסף זמין.

אנחנו נשיב במסגור מחדש של השאלה.

כיצד יכול הארגון לייצר עוד תרומות?

באמצעות מסגור מחדש של הבעיה, המנכ”ל יהיה מסוגל לפנות אל שיטות שנוסו ונבדקו כמו  של פיתוח תורמים (DONOR DEVELOPMENT), שימור תורמים (DONOR RETENTION) וכו’, ולבחון מחדש אם אלו מבוצעות באופן אופטימלי בתוך הארגון.

מאוד חשוב להניח בצד את הבעיה ולא להתקבע עליה. הדבר יכול להיות מקור לבזבוז זמן, ולגרום להנהלה לאבד פוקוס.

reframing

בעיה: עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה מבלים כמות זמן מופרזת בפיתוח אווירה צוותית. המנכ”ל מעוניין לצמצם את הדבר, מבלי לפגוע במורל.

אנחנו שואלים את המנכ”ל “מה זה יעשה עבורך לו פתרת את הבעיה?”

המנכ”ל משיב כי על ידי צמצום משך הזמן המוקדש ל”פעילויות צוותיות”, הוא יוכל להגביר את הפרודקטיביות של העובדים.

אנחנו נשיב במסגור מחדש של השאלה. 

“כיצד ניתן להגביר פרודקטיביות של עובדים?” הדיון כעת מנותב מחדש ומתמקד בנושא ליבה של כל ארגון.

למרות שתהליך הזה נדמה פשטני, מאוד שכיח למצוא מנכ”לים של עמותות מתמקדים בבעיה כלשהי למשך זמן משמעותי, ואינם מגיעים לפתרון. מנכ”לים לרוב אינם מתנהלים כחלק מקבוצה ואין להם את ההזדמנויות העולות כחלק מדיון קבוצתי פתוח. מדי פעם הם צריכים דחיפה קטנה לצורך “מסגור הבעיה מחדש” על מנת להשיג תוצאה אפקטיבית.

כיועצים, אנחנו עובדים עם מנכ”לים ועוזרים להם לשפר את כישורי הניהול וקבלת ההחלטות שלהם.

מומלץ לצפות בהרצאה של ברנרד רוט מאונברסיטת סטאנפורד בארה”ב .

Reframing problems and getting honest- Bernard Roth, Stanford

 

Problem Solving- How to assist in Reframing Problems

As management consultants, we are often invited into a non profit by a donor or board member with the introduction-  “The CEO is focused/fixated on problem X and and can’t seem to find a solution”.  It could be anything from fundraising, manpower and  data management to the Management/Board relationship.

The CEO’s inability to find a solution is not a reflection of his capabilities. If they are worrying about problem- and can’t find a solution- Then they are worrying about the wrong problem. If after weeks or months (there is no clear defined time) there is still no clear solution, than the problem needs to be reframed.

The process we initiate is  to clarify those problems the CEO is facing and unable to overcome, and then try to reframe the problem.

How is this done? How is the problem reframed?

We ask the CEO- “What it would do for you if you solved the problem?”

Why do we ask this question? A couple of examples will clarify the process.

PROBLEM: The CEO is struggling for weeks with the challenge of how to to get new young donors into the donor pool.

The answer is by changing their social behavior. This is an extremely tough challenge.

We ask the CEO “What it would do for you if you solved the problem?”

He responds, that it will increase the donations to the organization, and he would have more money available.

We will respond by reframing the question.

“How can the organization  generate more donations?” 

And by reframing the question, the CEO will be able to refer back to the tried and tested methods of donor development, donor retention etc etc.and reexamine if these are optimized within their organization.

It is important to let go  of the problem and not fixate on it. This can be time consuming and makes management lose focus.

PROBLEM: Highly motivated employees seem to be spending an inordinate amount of their time on developing team spirit. The CEO wants this cut back, without harming morale.

We ask the CEO “What it would do for you if you solved the problem?”

The CEO responds that by cutting back the time spent on “team spirit activities” , it would increase the productivity of employees.

We will respond by reframing the question.

How can the productivity of employees be increased? The discussion is now redirected and focused on a core issue of any organization.

Although this discussion process seems simplistic, it is far too common to find the CEO of the Non Profit , focusing on a problem for significant amounts of time, and not reaching resolution. CEO’s are rarely part of a team and miss the opportunities offered by open group discussion. Occasionally they need to be pushed to reframe the problem to achieve effective resolution.

As management consultants, we work with CEOs and help them hone their decision making and management skills.

We recommend watching the lecture by Prof. Bernard Roth: Reframing problems and getting honest- Bernard Roth, Stanford

The pledge didn’t arrive by Dec 31! What now?התרומה לא התקבלה. מה עכשיו

!גלול למטה לעברית

The timing of this post is deliberate, with many donors transferring funds to their favorite causes by years end, in order to enjoy possible tax benefits.

If the donor promised to send the funds and they haven’t arrived, what should be the plan of action for the CEO?

  1. If the donation is significant (i.e. greater than 2-3% of budget) than the Board should be advised immediately.
  2. Consult with the Board , to see if they have a connection to the donor, to understand the situation. This is the equivalent of “gathering intelligence” before deciding on a plan of action.
  3. If it is clear that the donor intended to make the donation, but encountered a cash flow problem, than offer to arrange a “payment plan” . Show sympathy for the donor’s situation.
  4. If the donor has reneged on his commitment, do not create a confrontational situation.
  5. Make sure the CFO is advised, to check the repercussions on the ongoing budget.
  6. Create a list of donors, who may be willing to cover the shortfall. Do NOT mention the name of the “errant” donor.
  7. Do NOT spread concern among the organization’s employees. Stress kills creativity.
  8. If the “errant” donor does not respond to an email or call, than take a break for a couple of weeks. Do not bombard him with messages, and pleas.
  9. Try to adjust programs before cutting staff. If the Non Profit is bloated, this may be an opportunity to create efficiencies.
  10. Keep the Board updated.

Are there additional plans of action? Please add your comments below.

d is for donor

הכספים שהובטחו על ידי התורמים, לא הגיעו עד ל 31 לדצמבר –  מה עושים?

בחרנו לכתוב על הנושא הזה בתזמון הנוכחי, בו תורמים רבים מעבירים כספים לארגונים המטפלים בנושאים הקרובים לליבם, בכדי להנות מהטבת המס בסוף השנה. מה אם כן על מנכ”ל העמותה לעשות כשהכסף שתורמים הבטיחו לא הגיע?

  1. אם סכום התרומה הינו משמעותי (לדוגמא < 2-3% מהתקציב) על הנושא לעבור לידיעת הוועד המנהל ללא דיחוי.
  2. התייעץ עם הועד המנהל, בדוק אם יש להם קשר עם התורם כדי להבין מדוע התרומה לא הועברה כמובטח. המידע המודיעיני הזה חשוב לפני שמתכננים תוכנית פעולה.
  3. אם ברור לך שהתורם התכוון לתת תרומה אך ניתקל בבעיית תזרים מזומנים, הצע לו תוכנית תשלומים חלופית, וכמובן גלה הבנה כלפי המצב.  
  4. במצב בו התורם התחרט על ההתחיבות שלו כלפי הארגון, אל תתעמת איתו.
  5. וודא כי נבדקות ההשלכות של ביטול ההתחייבות על תקציב העמותה.
  6. ערוך רשימה של תורמים שאולי יסכימו לכסות את הפער שנוצר עקב עזיבת התורם, וכמובן אל תזכיר את שמו של התורם שעזב.
  7. אל תעורר דאגה בקרב עובדי הארגון- מתח הורס את היצירתיות.
  8. אם התורם שנעלם לא עונה למיילים או שיחות טלפון, כדאי להפסיק לחפש אותו ולתת לו מעט זמן לנוח. לא כדאי להציף אותו עם הודעות טלפוניות ובקשות.
  9. נסה להתאים את התוכניות לתקציב החדש  לפני שאתה רץ לפטר עובדים. אם העמותה מנופחת, זה יהיה זמן מתאים להתייעלות.
  10. המשך לעדכן את הוועד המנהל בכל ההתפתחויות.

 

The money or the donor is tainted. Now what?כסף מוכתם

!גלול למטה לעברית

Few Non Profits would today refuse a donation from the Rockefeller Foundation (Promoting the wellbeing of humanity around the world).

It was over a century ago, that the tragedy of the Ludlow massacre occurred in Colorado, when Rockefeller minions broke a strike by spraying with oil and then igniting tents filled with women and children.

So we have established that timing, is a key variable when an NGO considers how to handle a situation where the money and/or donor are socially or legally suspect. (How many of us still boycott German products?)

Rockefeller purification of money

JDR philanthropy was attacked as “tainted money”; 1910 Puck cartoon shows him purifying it through a foundation

There are three  options available to an NGO when it discovers a donor or the money is tainted.

  1. Return the donation and remove the plaque honoring the donor.
  2. Keep the donation and remove the plaque
  3. Keep the money and leave the name plaque on the building.

What path is an NGO to choose?

A number of factors can affect the decision. (This may take more than one blog post!)

NGOs usually have several stakeholders with inconsistent goals. The stakeholders are not just the management, staff, donors and Board. They can also be those benefiting from services provided by the NGO. Rachel Fish, a Harvard student, became famous in 2004 when she successfully lobbied Harvard Divinity School to return a $2.5million gift from the anti semitic , Sheik Zayed bin Sultan Nahayan (former UAE President).

Another scenario is a “tainted” donation that was a gift marked for a specific project, which could be associated with the “crime” of the donor. This can affect the decision taken by the NGO.

If Sheik Zayed had donated the money to the Harvard Rowing team, would the public outrage have been the same?

Visibility: Some non profits may take decisions based on their evaluation that their association with the tainted money or donor will not be uncovered. They can choose to gamble that by the time the connection becomes public, it will no longer be an issue (see Rockefeller above).

Comments are welcome.  More next week.

 

כסף מוכתם – לא רק אצל מיידוף

מעט מאוד עמותות היום יסרבו לקבל כסף מקרן רוקפלר (קרן שמטרתה המוצהרת היא לדאוג לרווחתם של אנשים ברחבי העולם).

היה זה לפני יותר ממאה שנה שטבח נוראי התרחש בעיירה לאדלו שבקולורדו. אנשי המשמר הלאומי, במימון תאגיד הנפט של המדינה אשר בבעלות משפחת רוקפלר, טבחו ושרפו עשרות נשים גברים וילדים עובדי מכרות הפחם אשר שבתו כמחאה נגד התנאים המחפירים בהם הועסקו.

מסתבר שמשך הזמן הוא המפתח לאיך ייטו העמותות להתנהג במצב בו הכסף או התורם אינם מקובלים מבחינה חברתית או משפטית. (כמה מאיתנו עדיין מחרימים מוצרים המיוצרים בגרמניה?)

ישנן שלוש אפשריות לעמותה כאשר היא מגלה שהתורם או הכסף מוכתמים:Mark Twain Tainted Money

  1. להחזיר את הכסף ולהוציא את השלט המכבד את התורם
  2. להשאיר את התרומה אך להוציא את השלט
  3. להשאיר את הכסף וגם את שם התורם על הבנין.

באיזה דרך על העמותה לבחור?

ישנם מספר גורמים היכולים להשפיע על ההחלטה (יכול להיות שזה יקח יותר מבלוג אחד למנות את כולם…)

לעמותות יש בדרך כלל כמה בעלי עניין עם מטרות לא עקביות, בעלי העניין הם לא רק ההנהלה, הצוות, התורמים או הועד המנהל, הם יכולים להיות גם המוטבים הנהנים מפעילות העמותה.

רחל פיש (תלמידה בהרווארד) התפרסמה בשנת 2004, לאחר שמאמציה נשאו פרי, והיא הצליחה לשכנע את בית הספר לתיאולוגיה באוניברסיטת הרווארד, להחזיר תרומה בסך $2,500,000. התרומה ניתנה  על ידי השיח זייד בן סולטן נהין, (נשיא איחוד האמירויות לשעבר), הידוע בדעותיו האנטישמיות.

במקרה שלפנינו רואים את הקשר הישיר בין “פשעו” של התורם לבין הפרויקט הספיציפי אותו בחר התורם לממן. דבר זה יכול להשפיע על החלטת העמותה אם לקבל את הכסף או לא.

אם שיח זייד היה בוחר לתת את הכסף לנבחרת השייט של אוניברסיטת הרווארד, לא בטוח שהציבור היה מגלה התנגדות כזאת חזקה.

ניראות: יש עמותות שיקבלו החלטה המבוססת על ההשערה כי הקשר עם הכסף אן עם התורם לא יחשפו, והן מהמרות על כך שאם בסופו של דבר יחשף הקשר יעבור מספיק זמן, שישכיח את הפשעים. (ראה מקרה רוקפלר למעלה).

הערות יתקבלו בשמחה. עוד נקודות נביא בשבוע הבא.

Walk away from these donors! ?מתי מחליטים לנטוש תורם

!גלול למטה לעברית

In a recent article published on LinkedIn, Colleen Francis listed the four types of clients a business might consider not serving.

Briefly they are:

  1. The client that expects you to work only for them and all the time.
  2. The client who constantly peppers you with threats
  3. The ‘check is in the mail’ client.
  4. The prima donna client. This is the client that loudly shares joint successes, but points fingers when something doesn’t work.

So is there a corollary for donors?  Are there donors, who the NGO should consider saying “No Thanks”- and take a hit?

Here is a list we have collected from CEOs and Directors of Development of NGOs:  

  1. The donor who donates 1000 shekels but insists on numerous private meetings with the leader of the organization.
  2. The Foundation that demands copious quantities of paperwork for a $1000.-  donation.
  3. The donor who after every event held by the NGO, calls the Board Chairman to complain the sign with his name on it, wasn’t big enough.
  4. The donor who said he’d be glad to meet you- and you fly across the country and he has  a check prepared in advance for $1000.-  
  5. The donor who insists on checking the salaries of the employees in the non profit- and can’t understand why the operation can’t be run by volunteers.
  6. The donor who uses the NGO to compete with his neighbor – “If Joe, next door gives, than I’ll match that.”
  7. The donor who links his donation to performance- “If you can get 50 kids to participate in the program than I’ll donate $5000.- “
  8. The donor who says I can only meet you at three a.m.

We are sure that there are more out there, but providing your name in the comments section may be too public. Please email us your additions and we will post them anonymously .
Some may suggest that it IS worth the effort trying to meet a donor at 3am- but consider carefully whether this is an effective use of time for the Director of Development.

rhino gift

 

?מתי מחליטים לנטוש תורם

במאמר שפורסם לאחרונה ב- LinkedIn, קולין פרנסיס כתבה על ארבעה סוגים של לקוחות עסקיים שלא כדאי לקבל כלקוחות.

אז מי הם אותם לקוחות?

  1. הלקוחות שמצפים ממך לעבוד רק עבורם וכל הזמן.
  2. לקוח שמאיים עליך עם תביעות
  3. הלקוח שאומר “הצ’ק  הוא בדואר”.
  4. הלקוח הפרימדונה – זה שנמצא איתך שיש הצלחות, אבל הופך את עורו כשמשהו לא עובד.

נשאלת השאלה האם ישנה רשימה מקבילה של תורמים שאנחנו לא רוצים לעבוד איתם? האם ישנם תורמים, שהעמותה צריכה לשקול אמירת “לא תודה” – ולספוג את ההפסד?

הנה רשימה שאספנו מהמנכ”לים ומנהלי פיתוח משאבים של מלכ”רים:

  • התורם שתרם פעם אחת  1000 שקלים, אבל מתעקש על פגישות פרטיות רבות עם המנהל של הארגון.
  • הקרן שדורשת כמויות עצומות של ניירת לתרומה של $1000
  • התורם שאחרי כל אירוע שנערך על ידי העמותה, מתקשר ליו”ר הדירקטוריון להתלונן שהשלט עם שמו, לא היה מספיק גדול.
  • התורם שאומר שהוא ישמח להיפגש איתך- ואתה טס להפגש איתו, ויש לו צ’ק שהוכן מראש על סך $1000
  • התורם שמתעקש לבדוק את שכרם של העובדים בעמותה, ואינו יכול להבין למה העמותה לא יכולה לתפקד על ידי מתנדבים.
  • התורם שמשתמש במלכ”ר להתחרות עם השכן שלו – “אם ג’ו, השכן שלי נותן, אז גם אני אתרום.”
  • התורם שמקשר את תרומתו לתוצאות: “אם אתה יכול לקבל 50 ילדים להשתתף בתכנית, אני מתחייב לתרום $5000
  • התורם שאומר: אני יכול רק לפגוש אותך בשלוש לפנות הבוקר.

אנו בטוחים כי יש עוד דוגמאות. אנא שלחו לנו בדוא”ל את התוספות שלכם ואנו נפרסם אותם בעילום שם.
יש קוראים שיחשבו שזה שווה את המאמץ להפגש עם תורם ב 3 לפנות בבוקר, אבל צריך לשקול היטב,האם זה הניצול האופטימלי של שעות העבודה של מנהל פיתוח המשאבים.

#13 And the Board is responsible for?ומה בדיוק אחריות הדירקטוריון

!גלול למטה לעברית

This afternoon (24 Nov) we are presenting to  a group of Israeli  NGO Board Chairmans at a conference sponsored by the The Center for Public Leadership and Management , established by the JDC Israel. The subject of the session is “Crossing the line- Board involvement in the management of the NGO“.

We will be discussing a number of case studies, and in preparation, basic guidelines for Board responsibilities  must be clarified. The best (we could find) list was prepared by the Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation and described six board responsibilities in a well-governed nonprofit organization:

The Board Role (April 2012)

The board of a well-governed nonprofit organization, like the board of a well-governed profit-making company, will do all of the following:

  1. Formulate key corporate policies and strategic goals, focusing both on near-term and longer-term challenges and opportunities.
  2. Authorize major transactions or other actions.
  3. Oversee matters critical to the health of the organization— not decisions or approvals about specific matters, which is management’s role—but instead those involving fundamental matters such as the viability of its business model, the integrity of its internal systems and controls, and the accuracy of its financial statements.
  4. Evaluate and help manage risk.
  5. Steward the resources of the organization for the longer run, not just by carefully reviewing annual budgets and evaluating operations but also by encouraging foresight through several budget cycles, considering investments in light of future evolution, and planning for future capital needs.
  6. Mentor senior management, provide resources, advice and introductions to help facilitate operations.

The spectrum of activity for Board members is a large as the number of participants, and consequently, there is little consistency in the involvement of Board members.

But the list above, can be used as a mission statement for Board members to be sure they are doing their job.

 board involvement2

ומה בדיוק אחריות הדירקטוריון?

היום אחה”צ (24/11) אנו מנחים סדנא בכנס של המכון למנהיגות וממשל- ג’וינט ישראל. נושא הסדנא הינו “לא חוצים קווים-מעורבות הוועד בניהול הארגון”

נדון במספר מקרים, אבל קודם כל חשוב להבהיר את האחריות של חברי דירקטוריון של המלכ”ר. הרשימה הטובה ביותר (שאנחנו מצאנו) הוכן ע”י הפורום של  Harvard Law School על ממשל, תאגידים, ורגולציה פיננסית. שהגדירו את ששת תחומי האחריות של הדירקטוריון בארגון ללא מטרות רווח:

  1. גיבוש מדיניות ארגונית, ויעדים אסטרטגיים גם לטווח קצר וארוך.
  2. לאשר עסקות גדולות או פעולות אחרות.
  3. לפקח על נושאים קריטיים שמשפיעים על בריאותו של הארגון- לא להיות מעורב בהחלטות או אישורים לגבי נושאים ספציפיים, שהוא תפקיד ההנהלה- אלה מעורבות בעניינים מהותיים כגון הכדאיות של המודל העסקי שלה, את היושרה של המערכות הפנימיות והבקרה שלה, וכן בדיקת הדוחות הכספיים שלה.
  4. להעריך ולסייע בניהול סיכונים
  5. תכנון ווסות המשאבים של הארגון לטווח הארוך, ולא רק על ידי בדיקה של  התקציבים השנתיים והערכת הפעולות, אלא גם על ידי בחינת הנולד דרך מספר מחזורי תקציב, בחינת השקעות באור של התפתחיות עתידיות, ותכנון להשקעות ברכישת נכסים בעתיד.
  6. תמיכה  בההנהלה  הבכירה על ידי מתן משאבים, ייעוץ, והכרויות בכדי לעזור להקל על הפעילות.

 אופי הפעילות  של חברי הדירקטוריון גדל בהתאם למספר ההחברים בדירקטוריון, וכתוצאה מכך, אין עקביות  במעורבותם של חברי הדירקטוריון.

הרשימה לעיל, יכולה לשמש כMISSION STATEMENT  לחברי דירקטוריון כדי להיות בטוחים שהם עושים את העבודה שלהם.