Embracing Hybridity להתחבר להיברידיות

ENGLISH VERSION

להתחבר להיברידיות:

האם מלכ”רים יכולים לאמץ מודלים עסקיים מבלי למכור את הנשמה?

כלילה לנקסטר הינה יועצת לעמותות ועסקים חברתיים, המתמחה באסטרטגיות חדשניות לקידום קיימות כלכלית ואימפקט חברתי.

אנו שמחים להזמין אתכם להשתתף בוובינר (ללא תשלום) “עמותות עושות עסקים: הקמת אפיק מניב הכנסה בארגון חברתי”  12.06.2018 , ב10:00 בבוקר (כ45 דקות) .  לפרטים והרשמה

קרן בריג’ס, מבין קרנות השקעות האימפקט הגדולות בעולם, הכריזה לאחרונה על סיום סבב גיוס ראשון, על סך 50 מיליון שקלים, שמאפשר לה להשיק את סניפה הישראלי. קרן בריג’ס ישראל תהיה שחקן משמעותי בזירה שצוברת הון רציני בכדי לקדם תכניות שמייצרות “שורת רווח כפולה” – רווח חברתי ורווח כלכלי. על רקע פריחת תחום העסקים החברתיים בישראל, מה ההשלכות עבור המגזר השלישי, שתלוי בעיקר במקורות מימון ממשלתיים ופילנתרופיים? האם כדאי לעמותות לפתח גם הן מסלולים “היברידיים”?

יתרונות ואתגרים ביישום אסטרטגיה היברידית בעמותה

היתרונות בהקמת מודל עסקי בארגון חברתי דיי ברורות – גיוון מקורות המימון, יצירת הכנסות גמישות ופריצה לזירות מעורבות והשפעה חדשות. גישת רשויות המס היא , שמותר למלכ”רים בעלי סעיף 46א’ להרוויח עד 25% מהכנסותיהם השנתיות באסטרטגיות מניבות הכנסה עצמאיות. עמותות רשומות שאינן בעלות סעיף 46א’, מורשות להניב עצמאית עד 50% מהתקציב. לפיכך, מנגנון עסקי הינו מרכיב לגיטימי באסטרטגיית פיתוח משאבים של העמותה. מעבר לכך, לאפיק עסקי אסטרטגי פוטנציאל להרחיב משמעותית את האימפקט החברתי של הארגון.

עם זאת, לארגונים חברתיים יש גם סיבות להסס. חששות שהמהלך עשוי להרחיק אותם מהמיקוד החברתי (“mission drift”) או להרחיק תומכים ותורמים קיימים, שאלות ארגוניות לגבי ניהול המיזם ומיקומו בארגון, ודאגות שבסופו של יום ההחזר הכספי לא יצדיק את המאמץ. בנוסף, עמותות וארגונים חברתיים נוטים להילחץ משפה עסקית. מוצרים, לקוחות, שווקים, ביקוש, מכירות, תחזיות פיננסיות, רווחים, וכו’: השפה בעולם העסקי, ומה שעומד מאחוריה (מבחינה תפעולית, כלכלית, ופסיכולוגית) הינה מחוץ ללקסיקון של ארגון חברתי, ומרגישה לו במקרה הטוב זר ובמקרה הרע גורם המאיים על ערכיו.

למעשה, הרבה עמותות וארגונים חברתיים כבר מיישמים אסטרטגיות עסקיות. המפה החברתית של מידות, שהתפרסמה לראשונה בשנת 2016, מצאה כי 17% מההכנסות של המגזר השלישי הינן הכנסות עצמאיות. מדובר ב-17% מתקציב ממוצע של ארגון חברתי שמיוצר ע”י אסטרטגיות עסקיות: רווחים ממכירות של מוצרים או שירותים המושקעים חזרה בפעילויות החברתיות של הארגון. ברוב המקרים, עמותות אינן קוראות לפעילות שכזו “אסטרטגיה עסקית”. לרוב, מדובר ב”דמי השתתפות” הנכנסים מפעילות ואינם פרי חשיבה אסטרטגית שמטרתה צמיחה כלכלית והגדלת האימפקט. אף על פי כן, המגמה מעידה על בסיס קיים ומתחזק להיברידיות, שלצד הזדמנויות המימון השונות, מהווה הזדמנות שכדאי לארגונים חברתיים למנף. בהתאם לכך, השאלה המרכזית אינה האם כדאי למלכ”רים לאמץ אסטרטגיות עסקיות, אלא כיצד עליהם לעשות זאת.

חמישה עקרונות (Best Practice) בהקמת מנגנון עסקי-חברתי בארגון חברתי

מנגנון עסקי-חברתי בארגון חברתי צריך לענות על העקרונות הבאים:

  1. יצירת ערך כפול – חברתי וכלכלי. מנגנון עסקי בארגון חברתי חייב לייצר רווח חברתי לצד הרווח הכלכלי, מטעמים אידאולוגיים, ארגוניים, ומיתוגיים. המחשבה שניתן לייצר פעילות עסקית נפרדת שתאוזן באמצעות הפעילות החברתית הקיימת היא חשיבה מוטעית, שעשויה להוביל להתרחקות מהחזון החברתי והתמודדות עם מתחים נוספים.
  2. התבססות על ערכי ונכסי הארגון. ה-DNA של הארגון – הערכים שלו, הידע והמיומנויות שהוא צבר, בעלי העניין וזירות ההשפעה שלו, חייבים להוות את הבסיס למנגנון מניב ההכנסה שלו. על מנת לאפשר זאת בצורה מיטבית, כדאי לעשות מיפוי וניתוח ארגוני מעמיק כצעד ראשון בפיתוח המנגנון.
  3. מענה על דרישה מובהקת בשוק. עקרון זה מהווה לעיתים אתגר עבור ארגונים חברתיים, במיוחד ארגוני שינוי חברתי שעיקר עשייתם כרוך בשכנוע קהלים לגבי צדקת מטרתם. מומלץ תמיד לבחון הצעה עסקית-חברתית בתהליך ניתוח היתכנות יסודי, הכולל מרכיבי ניתוח שוק.
  4. היטמעות במבנה הארגוני, בממשקים וסנכרון עם מחלקות רלוונטיות. פרויקט ששואף לייצר רווח כלכלי וחברתי חייב להיות מסונכרן עם תכניות הליבה של הארגון. עמותות שמשאירות את ניהול הפרויקט כולו בידי מחלקת פיתוח המשאבים עשויות להתקשות לממש את הפוטנציאל הרווחי והחברתי שלו.
  5. קיימות המנגנון לטווח רחוק. המונח בר קיימאבהקשר העסקי נשען על הוכחת הביקוש בשוק, כדאיות כלכלית, ותחזיות צמיחה חזקות. במילים אחרות, הארגון צריך לבסס את הפרויקט שלו על תכנית עסקית יסודית ואמינה, דבר שכרוך בדרך כלל בלמידה והקשעת זמן של אנשי הארגון.

תופסים מקום סביב שולחן השקעות האימפקט

ולבסוף, חזרה לעניין שממנו התחלנו – השקעות אימפקט. האם הייתי ממליצה לארגון חברתי להיכנס לשותפות עם קרן השקעות אימפקט, בהבנה שמדובר בהלוואה שנידרש להחזירה? בזהירות ובהתאם לתכנית עסקית חזקה, זו בהחלט אופציה שעמותה איננה צריכה לשלול על הסף. לא כל קרנות האימפקט זמינות לעמותות. קרן ברג’ס, לדוגמה, תשקיע אך ורק בתכניות עסקיות-חברתיות של עסקים. אך ישנן מספר קרנות שמזמינות שיתופי פעולה עם עמותות, במיוחד קרנות שצמחו מתוך הזירה הפילנתרופית. אחת שכזו היא Si3, קרן אימפקט שהוקמה ב-2016 על-ידי המגבית הבריטית – UJIA, כהשלמה לאסטרטגיה הפילנתרופיות של המגבית.

שוחחתי עם דליה בלאק, היועצת העסקית של ה-Si3, שסיפרה לי למה לדעתה כדאי לעמותות לשקול הלוואת אימפקט:

“במקרה של עמותה שתייצר הכנסות עצמאיות, האופציה להסתייע בהון השקעות אימפקט הינה אטרקטיבית. ניתן להיעזר בהשקעה בכדי לפתח ולהצמיח את העמותה, לזכות בחוזים או לרכוש נכסים. ניתן להחזיר את ההלוואה דרך פעילויות מסחריות, מכירת שירותים, או רכישת חוזים נוספים עם גורמים ממסדיים או פרטיים.”

במילים אחרות, השקעת אימפקט מעניקה אפשרויות בשלבים ראשוניים של בניית מנגנון עסקי שמענק פילנתרופי לא תמיד יאפשר. בהתאם לצמיחת המנגנון העסקי, ניתן יהיה להחזיר את ההלוואה בדרכים יצירתיות ובמודלים של win-win. מעבר לכך, יצירת שותפות עם גורם מממן מתוך העולם העסקי היא דרך מצוינת לקבל סיוע לניווט בטריטוריה בלתי מוכרת ולבנות את יכולתה העסקית של העמותה.

החשוב מכל, מילוני דולרים זורמים לתוך הזירה החברתית בישראל דרך השקעות אימפקט. חובה על המגזר השלישי, המגזר שמבין הכי טוב בשינוי חברתי ובאימפקט חברתי, לרכוש לעצמו מקום סביב השולחן ולהשתתף בחלוקת המשאבים הללו למטרות החברתיות שלמענן הוא פועל.

אני שמחים להזמין אתכם להשתתף בוובינר (ללא תשלום) “עמותות עושות עסקים: הקמת אפיק מניב הכנסה בארגון חברתי”  יוני 12 , ב10 בבוקר (כ45 דקות) .  לפרטים והרשמה!

כלילה לנקסטר הינה יועצת אסטרטגית לעמותות ועסקים חברתיים, המתמחה בפיתוח משאבים ופיתוח עסקי-חברתי. כלילה בעלת 20 שנות ניסיון של ייעוץ והובלה בארגונים חברתיים בארץ ובעולם. לאורך השנים, ליוותה עשרות עמותות, מיזמים והתארגנויות קהילתיות, הפועלים במגוון תחומים וזירות, בהיקפים ושלבי התפתחות שונים.


Embracing Hybridity: can non-profits do business without selling their soul?

Kalela Lancaster

Kalela Lancaster is an independent consultant to non-profits and social enterprises in Israel, specialising in innovative strategies to advance sustainability and social impact.

Global impact investing giant Bridges Fund Management recently announced it had completed the first round of fundraising – to the tune of $50 million – to launch its Israel operations. The Israeli Bridges Fund will be the latest major player in a field which is rapidly amassing serious capital to advance programmes which promise a “double bottom line” – both social and financial returns.

As the field of social enterprise blossoms in Israel, what is the implication for Israel’s non-profit sector, which depends primarily upon governmental and philanthropic funding? Should non-profits, too, seek to forge hybrid routes to sustainability?  

The benefits and challenges of hybridity in a non-profit

The basic benefits of business models of income generation for a non-profit are clear: funding diversification, flexible income and new arenas of engagement. According to Israeli law, a registered non-profit with the tax exemption clause 46a can earn up to 25% of its annual income through self-generation models. For a non-profit without 46a, the proportion is 50%. So business models are a legitimate aspect of a non-profit’s development strategy. Beyond this, strategic business avenues can significantly advance programmatic scaling and impact.

But non-profits also have reasons to hesitate. Concerns about losing their social focus (“mission drift”) or alienating donors, management issues, fears that the ROI will not justify the effort, and a basic unfamiliarity with business concepts. Products, customers, markets, demand, sales, revenue, forecasts, profits and so on: the language of commercial practice, and the operational, financial and psychological elements underpinning it can feel alien and threatening to non-profits, and at odds with their culture and values.

Nonetheless, most Israeli non-profits are already employing business strategies. In a comprehensive mapping published in 2016 by Midot, the group found that 17% of income to the non-profit sector is self-generated. That’s 17% of an average organisation’s budget generated through business practices: profits from sales of goods or services which go towards funding their non-profit activities.

Many non-profits don’t consider these “business practices”. Often they are participant contributions to activities, rarely founded upon strategic considerations of scaling and impact. But the existing base for hybridity is solid and growing, which – alongside burgeoning investment opportunities – presents an exciting opportunity for non-profits to leverage for greater impact. The key question, then, is not should non-profits embrace hybridity, but rather how should they do so?

Five Best Practice Principles for an Income Generating Mechanism in a Non-Profit

A successful non-profit serving social-business proposition will adhere to these five principles:

  1. It must create dual value – both social and financial. Dual value creation is crucial – from ideological, organisational and branding perspectives – for any income generating mechanism whose aim is to serve a non-profit mission. It is not enough to consider a commercial venture as being balanced by existing social activities. The drain on organisational resources by activities totally unrelated to its mission can result in internal conflict and alienation of staff and supporters.
  2. It should be based on the values and assets of the organisation. An organisation’s core DNA – its values, expertise, stakeholders and spheres of influence – needs to serve as the foundation for its business concept. To do this effectively, the organisation should first undertake a thorough inventory and analysis of their values and assets.
  3. It needs to meet a clear market demand. For social change non-profits in particular – which work to sway others – it can feel counter-intuitive to switch to market driven principles of operation. To establish demand, a social-business proposition should always be tested with a thorough feasibility study, including solid market research elements.
  4. It must be firmly entrenched in the organisational structure, with a clear model of interface and integration with relevant departments. As a tool for dual-value creation, the income generating mechanism needs to be integrated and synchronised with programmatic departments. When non-profits operate a social business solely out of their resource development department, they often struggle to achieve the level of impact and income that it has the potential to deliver.
  5. It needs to be sustainable for the long-term. Long term sustainability is based on market demand, financial viability, solid growth forecasts and other business concepts that may be new to non-profits, and need to be researched thoroughly and addressed in a comprehensive business plan.

Getting a Seat at the Impact Investing Table

And finally, the topic with which we began – impact investing. Would I advise a non-profit to go for an impact investment that it has to pay back later?

With appropriate caution and a solid business plan, this option shouldn’t be rejected out of hand. Not all impact investment funds are open to non-profits – the new Israeli Bridges Fund being one which is not. But several are, including some from the traditional philanthropic arena. One of these is Si3, a social impact fund launched in 2016 by UJIA to complement its philanthropic activity. Dalia Black, Si3’s business advisor, told me why she thinks it’s worth it for non-profits to take the leap:

In a situation where a non-profit has the ability to generate revenue, utilising social investment capital can be very attractive. The investment capital can be used to develop or grow the business, provide working capital to deliver contracts or buy assets. The investment can be repaid through trading activities, fee-paying service models or additional Government/private contracts.”

In other words, an impact investment can provide the kind of flexibility, access and scale that a philanthropic grant cannot, and as the business progresses, repayment may be possible in creative, win-win ways. Furthermore, partnering with an impact investor can help a non-profit to build its capacities to navigate unfamiliar territory and successfully operate its business model.

Perhaps even more importantly, with millions of dollars being directed to social causes through impact investments, Israel’s non-profit sector – the very sector whose lifeblood is social change and social service – should find a way to take a seat at the table, and ensure that funds are channelled to the causes and strategies that they understand best.

 ============================================================

Hi there,

You are invited to a Zoom Webinar  in Hebrew.
When: Jun 12, 2018 10:00 AM

עמותות עושות עסקים: הקמת אפיק מניב הכנסה בארגון חברתי
עם כלילה לנקסטר, יועצת לפיתוח עסקי-חברתי

Register in advance for this webinar. After registering, you will receive a confirmation email containing information about joining the meeting.

Kalela Lancaster

Kalela is a strategic consultant to non-profits and social enterprises, specialising in strategies to advance sustainability and social impact. With 20 years of experience in leadership & advisory positions in the non-profit sector, Kalela has worked with scores of non-profits and social enterprises of all sizes and stages of development through consulting and mentoring, organisational strategy processes, and  training workshops and courses.